КОМУНІКАЦІЇ СТАЮТЬ ПЕРСОНАЛЬНИМИ: ЯК ЛІДЕРИ МОЖУТЬ ЗАЛУЧАТИ ПРАЦІВНИКІВ ПІД ЧАС ПОВЕРНЕННЯ НА РОБОТУ

Автори: David Honigmann, Ana Mendy, та Joe Spratt.

Уривок перекладено з англійської. Оригінал McKinsey&Company.

 

Коли вперше спалахнула пандемія COVID-19, організації в усьому світі занурилися в таку невизначеність, що багатьом з них було невідомо, чи повернуться вони неушкодженими. Зараз, хоча дорога попереду ще залишається важкою, лідери переходять від стану «чи можуть вони повернутися» до стану «як це зробити».

Ца фаза переходу й відновлення від пандемії дає лідерам вагому причину, щоб залучати та зміцнювати всеохоплюючі зв’язки з працівниками. Визнання та подолання домінуючих людських почуттів гніву, втрати, злості на робочому місці є нагодою, щоб відновити організаційне здоров’я, продуктивність, а також утримати таланти. Це створює історичну можливість подолати клеймо психічного та емоційного здоров’я як табу-теми для обговорення на робочому місці, особливо почуття ізоляції та сорому, які пов’язані з втратою роботи та іншими подібними втратами.

Чітке та надихаюче спілкування є найважливішим у перетворенні наступного нестійкого періоду на успіх. Окрім того, щоб рішуче йти вперед до стратегічних змін, лідери повинні допомагати розгубленим працівникам повірити в майбутнє. Для багатьох людей їхній роботодавець є зоною відносної стабільності в часи хронічної невизначеності. Працівники оцінюють корпоративних лідерів як найнадійніше джерело інформації з початку перших шалених днів пандемії, особливо там, де державні установи були менш вірогідними у своїх відповідях.

Обмін інформацією і заходи у вигляді чотирьох взаємодоповнюючих етапів допоможуть працівникам перейти від втрати до оновлення. Ці кроки – закладення основ, повага до минулого, позначення переходу та погляд у майбутнє – можуть допомогти лідерам розробити правильний підхід до спілкування, що відповідає обставинам, культурі та історії організації.

Оскільки фактичний досвід через пандемію буде різним, ми сегментуємо організації на «уцілілих» (тих, хто бореться за те, щоб залишитися в бізнесі), «адапторів» (тих, кому доводиться кардинально змінювати свої бізнес-моделі) та «тих, хто процвітає» (тих, хто перебуває у добрій позиції через додатковий попит чи через те, що вже працювали віддалено). Деякі з поданих нижче ідей потрібно буде по-різному висвітлювати для кожного сегменту.

 

Закладіть основу – будьте чутливими до потреб працівників.

Перед тим як думати про повернення у повному масштабі, лідери повинні зрозуміти, де ментально є їхні працівники і підготуватися відповідно. Дехто поставиться з ентузіазмом до повернення в офіс, а дехто ще не хотітиме ризикувати поверненням. А ще, інші теоретично можуть хотіти повернутись, та будуть схвильовані ризиками, пов’язаними з їхнім здоров’ям і безпекою найрідніших.

Окрім ризиків, пов’язаних із здоров’ям та безпекою рідних, люди стикаються з довготерміновою невизначеністю щодо карантину та ненадійністю роботи: «Чи збанкрутує їхній роботодавець?», «Чи будуть їхні пенсійні заощадження знищені новою депресією?» Відповідно до індикаторів стресу попередніх пандемій та ранніх опитувань в Азії під час COVID-19 рівень захворюваності на стресовий синдром може спостерігатися на рівні 25 відсотків.

 

Практичні кроки включають:

• Регулярно проводьте опитування серед працівників, щоб розуміти в яку категорію вони попадають. Зосередьте увагу на психологічній готовності й намагайтесь ідентифікувати практичні проблеми. Знайте, хто хоче повернутися якнайшвидше, а кому потрібно більше часу, щоб звикнути. Тут потрібно адресувати декілька відмінностей:

 – Для уцілілих: покажіть як повернення на роботу збільшить шанси на швидке відновлення життєдіяльності.

– Для адапторів: покажіть як нові напрямки роботи продовжують допомагати організації.

– Для тих, хто процвітає: покажіть як повернення є консолідацією та винагородою за зусилля кожного.

• Зробіть ваш процес планування повернення прозорим. Зазначте, хто працює над планом, що вони думають про це і коли будуть зроблені звістки. Дайте зрозуміти, як ви будете думати про етапи і хто в який етап потрапить. Де є можливо, встановіть межі невизначеності: що ви знаєте, що насправді відбувається, те, що безумовно не відбувається і коли ви очікуєте мати більш неухильні відповіді?
• Запропонуйте інформацію стосовно практичних аспектів. Наскільки важко добратися до вашого місцезнаходження? Що змінилося в контексті громадського транспорту? Як виглядатиме і відчуватиметься повернення назад на місце? Це може бути комбінацією письмових матеріалів і відео.
• Постійно вимагайте зворотного зв’язку від усіх зацікавлених сторін. Деякі компанії утворили цільові групи, щоб просто обробляти зворотній зв’язок, а інші налагодили повторювані діалоги з працівниками.
• Поясніть, як люди можуть вирішувати свої питання.

 

Поважайте минуле: адресуйте емоції безпосередньо.

Дослідження у сфері посттравматичного зростання свідчать про те, що компанії, які ефективно рухаються в напрямку подолання травм, горя, втрати, невпевненості та тривоги, можуть швидше дати відбій та пережити більший успіх. За час пандемії працівники зазнавали різноманітних рівнів травми та втрати як на своїх робочих місцях, так і в особистому житті. Як зазначали «експерти з горя», визнання та подолання втрат допомагає людям формувати стійкість.

Лідери мають інвестувати час у культивацію відкритих, співчутливих розмов про те, що було втрачено за часи пандемії. Вони повинні підтвердити, що є наявним емоційний вплив і що це може бути темою для обговорення на робочому місці. І навіть якщо розмови про емоційне враження від пандемії можуть здаватися незручними або непотрібними, вони допомагають зміцнити зв’язки з працівниками, які цінують відкритість лідерів.

 

Практичні кроки включають:

• Ведіть розмови про емоційний вплив як індивідуально, так і з командами.
• Цей момент передбачає, що виконавчі директори повинні бути майстерними в цьому. Це не те завдання, яке можна делегувати.
• Нормалізуйте емоційні проблеми працівників усіх рівнів. Проводьте найважливіші бесіди в команді про реальні та сприйняті втрати внаслідок пандемії, про те, як це вплинуло на нас, і визнайте внесок, який зробили команда та всі працівники. Визначте це як важливу та відкриту розмову, яку необхідно проводити.
• Виділіть час на святкування та підкріплення цінностей, які відстоює компанія, та  покажіть, як вони були продемонстровані на відповідь пандемії.

 

– Для уцілілих: підкресліть довгу історію організації та те, як вона раніше переживала бурі.

– Для адапторів: підкресліть способи, якими організація цілковито змінювала себе в минулому.

– Для тих, хто процвітає: підкресліть шляхи, за допомогою яких поточний успіх побудований на багаторічних цінностях.

• Створіть систему визнання зусиль по всій компанії, щоб вшанувати працівників, які:

– померли від пандемії (визнання тих, хто помер, має вирішальне значення для нормалізації втрат і горя);

– служили на передовій у часи кризи (медичний персонал, волонтери);

– підтримували рух організації («тихі герої»).

У деяких випадках доцільно буде вшанувати клієнтів, партнерів, постачальників та замовників, які, можливо, загинули або служили на передовій під час кризи. Будучи однозначними щодо цих зусиль про визнання зупинить втрати від того, щоб стати «великими забутими».

• Створіть екосистему, щоб працівники могли підтримувати стосунки з тими, кого відправили у відпустку або хто втратив роботу, ймовірно, з економічних причин, а не через недостатню ефективність.

– Дайте знати працівникам, що це нормально підтримувати стосунки з колишніми колегами та звертатися до них з підтримкою в їхніх пошуках роботи.

– Створіть або розширте спільноту «випускників», щоб підтримувати добрі стосунки та сприяти розвитку мережі майбутніх талантів. Ці спільноти є природною точкою зв’язку для збереження відносин.

– По’єднайте ці «залишайтесь на зв’язку» зусилля з цінностями компанії, такими як повага і співпраця.

• Опитуйте працівників після цих заходів, щоб зрозуміти наскільки добре спрацювала пошана минулого. Зверніть увагу на можливість вимірювання факторів здоров’я працівників, таких як вигорання, задоволення від роботи та психологічна безпека. Деякі заходи можуть потребувати повторення або інтеграції як частини нових способів роботи.

 

Позначте перехід: визнайте силу ритуалу.

Ритуали створюють почуття сімейності та заспокоєння. Вони допомагають нам керувати втратами та святкувати радісні моменти у житті – народження, випускні, весілля тощо. Люди часто повертаються до ритуалів через те, що, як було показано, психологічні процеси, що лежать в їх основі, є компонентом зменшення стресу.

Так само пандемія COVID-19 створила безпрецедентне потрясіння в функціонуванні наших організацій. Нові ритуали поряд із цінностями компанії та оновленим почуттям мети можуть слугувати опорою психологічній безпеці та відповідності нормам. Вони можуть допомогти працівникам пережити те, що сталося, та відновити соціальний капітал і, на щастя, замінити те, що люди втратили. І відновлення старих ритуалів буде настільки ж важливо. Усі ритуали є способом спілкування з працівниками про те, що втрати, яких вони зазнали, спільно визнаються та ними можна управляти.

 

Практичні кроки включають:

• У спілкуванні наголошуйте на добробуті працівників, а не на роботі.
• Встановіть конкретний часовий проміжок заходів для організації, щоб переходити від минулого до майбутнього.
• Забезпечте набір «з поверненням», що складається з тих потреб працівників, які необхідні для повернення до нормального. Це може включати як і обладнання, так і правила поведінки на зустрічах, використання ліфта тощо.
• Запевніться, що люди знають де звернутись за допомогою та продовжуйте повідомляти про наявність ресурсів, включаючи програми допомоги працівникам.

 

Дивіться в майбутнє: прийміть нове почуття мети.

Лідери можуть спокуситися перейти до малих, щільних робочих груп, щоб приймати рішення настільки швидко, наскільки це можливо. Натомість, вони можуть використати цей момент, щоб визначити і продемонструвати спільне почуття мети разом з працівниками, які будуть чекати на лідерство та шляхи, щоб залучити себе. Цілеспрямовані лідери прагнутимуть широко ділитися планами виконання з працівниками, щоб домагатися віддачі та їхньої залученості у подоланні викликів, з якими зіштовхується організація.

 

Практичні кроки включають:

• Розпочніть або відновіть дискусії на тему корпоративної мети, що базується на уроках з кризи.

– Для уцілілих: як ми підтримуємо нашу мету в зміненому світі?

– Для адапторів: наскільки ми швидко рухаємось в бік нових способів роботи?

– Для тих, хто процвітає: як ми підтримуємо наш сьогоднішній успіх, коли світ повільно повертається до звичного способу життя?

• Покажіть як ця мета вкорінюється в стратегічний напрям – у «де ми рухаємося?» Чітко встановіть як укріпити зв’язок між метою і бізнес-діями. Наприклад, як ми проявляємо значення «клієнт найважливіший» в конкретних діях, таких як пропонування всебічного досвіду, якого ми ніколи раніше не мали.
• Визначіть стратегічний напрямок у контексті розроблення, формулювання та обміну новою/оновленою історією змін організації – те «як ми цього досягнемо і чому це того варте?» Це допоможе людям зрозуміти як виглядатиме майбутнє:

– Що змінилось за останні декілька місяців?

– Що залишилось незмінним?

– Як ми розставляли пріоритети?

– Які є нові очікування від лідерів? А від працівників?

• Займіться/поверніться до питання організаційного здоров’я. Це може включати нову або оновлену діагностику та опитування.
• Відображайте у внутрішніх комунікаціях історії про «життя своєю метою», як особисті, так і організаційні.
• Продовжуйте моніторити комунікації протягом декількох місяців, а також оцінювати та коригувати їх за потреби.

 

Усі практичні кроки, які були рекомендовані нами вище, випливають з потреби прозорого, емпатичного спілкування, що залишає людей оптимістичними та з надією, але також стійкими і готовими до майбутніх викликів. Цей етап відновлення призведе до того, що комунікаційні функції організацій стануть ще більш гнучкими, оскільки вони переходять між режимом реагування на кризу та звичайними стратегіями, більше орієнтованими на майбутнє.

Лідери не знатимуть усіх відповідей, але поки вони будуть спілкуватися відкрито і відверто, працівники поважатимуть їхнє залучення до розмови.