Лідерство у кризу: про мистецтво балансу між централізацією та децентралізацією

Коли, здавалося б, знайомий нам світ починає змінюватися з нечуваною швидкістю, питання ефективного управління командою стає визначальним. І порушення цієї теми в «Лідерському подкасті» – спільному проєкті Центру Лідерства УКУ та «Радіо Сковорода» – було лише питанням часу.

Такий момент настав 18 квітня 2025 р., з виходом п’ятого епізоду. І вслід за його ведучим та виконавчим директором Центру Лідерства УКУ Андрієм Рождественським, ми пропонуємо Вам сьогодні знову зануритись у бурхливі води кризового Лідерства. Аби почерпнути з них знання про дієві підходи управління в епоху змін. І поставити свою, особисту «кому» у прадавній дилемі будь-якого управлінця: «Централізуватись не можна децентралізуватись»! Тож натхненного й продуктивного Вам читання!

Криза і дилема управління: централізувати чи децентралізувати?

Традиційна логіка вчить: у кризу потрібно централізувати командування, аби швидко координувати дії. Наявність стратегічного задуму, швидкість прийняття та імплементації рішень і мінімізація паніки, здавалося б, перетворюють цей підхід на універсальний інструмент у протистоянні викликам.

Та що робити, коли криза є не просто затяжною, але й багатогранною – у вигляді чи то повномасштабної війни, чи пандемії, а чи економічної турбулентності? Коли рівень викликів неспівставний з можливостями однієї (нехай і вкрай талановитої) людини? І коли мікроменеджмент буквально знесилює тих, хто обрав непростий шлях одноосібного Лідерства? Саме тоді на допомогу приходить менш явний, але вкрай ефективний підхід – децентралізація.

«Ви можете змінювати підходи в процесі різних проєктів, але якщо Ви заходите в довгий марафон, […] то, безумовно, децентралізація буде займати велику кількість Вашого часу. Оскільки в іншому випадку Ви просто «вигорете»…», –

наголошує Андрій Рождественський.

Command and Control vs. Mission Command: дві стратегії управління

Цивільне життя та військова сфера тисячоліттями впливали одне на одного. Інноваційні технології, нестандартні підходи та методи управління – це далеко не повний список тих рис, що успішно запозичувалися представниками тієї чи іншої сторони для використання вже у власній справі. І стратегії з управління, з якими ведучий вирішив ознайомити свою аудиторію, не стали виключенням. Адже вони успішно продемонстрували свою ефективність там, де ризик є ключовим поняттям – на полі бою.

Command and Control (Командування і контроль) є прикладом прадавнього підходу до керівництва арміями та власною справою:

• через чіткі (здебільшого, одноосібні) накази;
• з дотриманням ієрархії;
• з повним контролем за виконанням.

Певною противагою їй вважається Mission Command (Управління за місією) – модель НАТО, в основі якої – автономія підрозділів. Де завдання командира обмежується формулюванням наміру та кінцевої мети, а от шлях досягнення цілей підлеглі визначають самостійно, у визначених заздалегідь межах.

Своїм зародженням принцип Mission Command завдячує військовому генію Наполеона Бонапарта (1769-1821 рр.) – «імператора французів» та видатного державного і військового діяча свого часу. Саме він одним із перших не просто наважився на нечувану річ – дозволити своїм офіцерам приймати рішення на полі бою, але й зробив це традицією власної армії. Згаданий підхід дозволив суттєво пришвидшити цикл реакції. І зіграв вирішальну роль у перемогах над вкрай сильним, але більш консервативним супротивником – прусськими військами.

Пруссаки, зробивши висновки зі своїх поразок, провели системний аналіз допущених помилок. І взяли методи французької армії на озброєння – заклавши, таким чином, підвалини військових доктрин ХХ ст. А вже на початку ХХІ ст. підхід Mission Command в арміях НАТО довів свою ефективність у протистоянні партизанським загонам в Афганістані та Іраку. І саме її розгляду ми, вслід за виконавчим директором Центру Лідерства УКУ, й присвятимо наступну главу нашої оповіді.

Закони ефективної децентралізації: 7 принципів Mission Command

Щоб децентралізація процесів не перетворилася для Вас на управлінський хаос, слід спиратися на декілька чітких принципів:

1. Компетентність. Успішна імпровізація неможлива без високого рівня базової компетентності кожного члена команди. Адже це – фундамент, без якого будь-яка свобода дій перетворюється на катастрофу.

«Якщо Ви не вмієте грати на саксофоні, ніяка імпровізація Вас не врятує», –

проводить аналогію наш колега.

2. Взаємодовіра. Імпровізація в команді можлива лише за наявності глибокої довіри між її учасниками. Остання створює атмосферу, в якій люди готові підтримувати ініціативу одне одного замість взаємної критики чи саботажу.

«Довіра – це не абстрактна ідея. Це реальний організаційний феномен, який можна і потрібно вимірювати й розвивати», –

переконує ведучий.

3. Загальне інформування. Кожен член команди має розуміти, що роблять його колеги чи, за аналогією з армією, суміжники на полі бою. Горизонтальна комунікація (peer-to-peer) просто зобов’язана бути розвиненою не гірше, аніж вертикальна.

Для цього дослідник пропонує декілька простих, але ефективних інструментів:

• короткі регулярні наради (до 40 хвилин);
• постійне оновлення контексту у режимі реального часу.

4. Намір командира. Лідер повинен сформулювати зрозумілий намір: чого саме слід досягнути. Важливо, щоб це була коротка заява (обсягом буквально в один абзац), що дає команді свободу у виборі інструментів для реалізації мети.

«[Принциповою відмінністю від централізованого підходу є те, що] намір командира – це орієнтир, а не детальний сценарій», –

доповнює свою думку Андрій Рождественський.

5. Завдання місії: методика 6W. Щоб кожен член команди чітко усвідомлював свою задачу, важливо відповісти на шість ключових питань, які у практиці НАТО відомі під назвою “6W”:

• What? – Що має бути зроблено?
• Who? – Хто це має зробити?
• When? – Коли це має бути зроблено?
• Where? – Де саме це має відбутися?
• Which? / How? – Яким способом це має бути досягнуто? Які для цього необхідні активи, ресурси та методи?
• Why? – Чому це важливо?

І саме останнє запитання – «Чому?» – є ключовим у цьому списку. Адже розуміння вищої мети дозволяє команді адаптуватися до викликів, змінюючи методи, але не втрачаючи орієнтир.

Втім, зазначений підхід – далеко не єдиний. І його «цивільним» аналогом є не менш відомий “S.M.A.R.T.” – абревіатура, за якою приховані наступні елементи постановки цілі:

• Specific – Конкретність завдань.
• Measurable – Вимірюваність показників виконання.
• Assignable – Наявність відповідальної особи.
• Realistic – Реалістичність поставленої мети.
• Time-related – Чітке обмеження часу для виконання завдання.

Попри візуальну відмінність, обидва підходи придатні для успішного використання як у цивільній, так і у військовій сфері. І лише від Вас, як керівника, залежить, який із них більш зручний для застосування у конкретних умовах.

6. Дисциплінована ініціатива. Ініціатива – це річ, яка може бути як благословенням, так і прокляттям для будь-якої організації. Адже ініціативні, творчі люди в команді здатні суттєво посилити Ваші позиції. Втім, неконтрольована ініціатива підлеглих, що неспівставна з рівнем їхньої компетентності або ж виходить за межі повноважень, цілком загрожує стабільності управлінських процесів, а нерідко – й самої організаційної структури.

«У цьому сенсі, важливо пам’ятати, що гіршим за дурня може бути лише ініціативний дурень», –

цитує дослідник німецького генерала Еріха фон Манштейна (1887-1973 рр.).

І контроль за проявом такої ініціативи – Ваш безумовний ключ до успішного розвитку як власної справи, так і самих членів команди.

7.     Сприйняття ризику.

Важливою навичкою ефективної команди є вміння роботи з ризиками:

• Через ідентифікацію ризиків.

Дієвим інструментом для такої ідентифікації є SWOT-аналіз, адаптовану версію застосування якого ми наводимо нижче:

• Через планування варіантів їхнього уникнення.

Наш сучасник, психолог Гаррі Кляйн, розробив у 2007 р. техніку PreMortem – «передсмертний» аналіз потенційного рішення чи вибору. Свою ідею науковець запозичив з аутопсії, коли лікарі визначають причину смерті свого пацієнта. У випадку з PreMortem послідовність інша. Суть цієї техніки – уявити, що Ваш план уже зазнав краху. Цей «факт» – усе, що Вам відомо, за умовами завдання. І фінальною метою є пошук тих причин, що призвели до поки уявної катастрофи.

На переконання автора, ця техніка допомагає визначити потенційно вразливі місця у, здавалося б, ідеальному задумі. Адже люди є заручниками когнітивних пасток. Одна з яких – небажання бачити недоліки у виборі, в який ми повірили. Тож змусивши себе уявити найгірший сценарій з можливих, ми позбуваємося зайвого почуття самовпевненості.

Підготувавши своїх колег до ймовірних ризиків за описаними методиками, Ви зможете отримати команду людей, котрі не боятимуться брати відповідальність за свої рішення.

Емоційний інтелект та емпатія: невід’ємні якості новочасного Лідера

Повертаючись до вже традиційного спілкування з аудиторією «Лідерського подкасту», Андрій Рождественський обрав два питання, що чудово «лягли» в канву випуску: «Яке значення має емоційний інтелект для Лідера? Як його розвивати?» і «Чи важлива емпатія при управлінні командою?»

Відповідаючи на них, дослідник підкреслює: емоційний інтелект – це, насамперед, наше усвідомлення власних емоцій, переживань інших людей та вміння ними керувати. І криза – це саме те середовище, що буквально вимагає емпатії від Лідера. Зі здатністю як надихати команду, так і проживати з нею складні емоції.

«[У попередньому випуску] я неодноразово говорив вам про те, яким має бути Лідер у часи кризи. Такі пункти, сякі пункти. Та є пункт № 0, без якого нічого не відбудеться. І це – Людиноцентризм. Ми – емоційні істоти. І часто наші взаємини базуються як на емоціях одне одного, так і на підтримці. І без емпатії нормальне функціонування команди просто неможливе», –

підсумував ведучий.

Чи Лідерство – про стиль життя?

Ще один міф, який розвінчав наш колега, стосується типового для багатьох сприйняття Лідерства як певного «стилю життя».

«Лідерство – це не стиль життя. Це лише одна з ролей, які ми готові на себе приміряти. І Ви маєте абсолютне право вийти з неї у будь-який момент. [Наприклад,] якщо вичерпали свій ресурс. Тож Лідерство – це точно не обов’язок на все життя», –

наголошує наш колега.

У свою чергу, існує чимало викликів, що заважають людям приміряти на себе згадану роль. І основний з них – це острах відповідальності. А ще – відсутність щирого потягу до зміни цього світу на краще. У будь-якому масштабі. Тож якщо цей потяг у Вас присутній, і Ви не боїтеся відповідальності за потенційні рішення – Ви уже перебуваєте на Шляху Лідера. Залишилось лише здійснити на ньому новий крок.

Фінальні думки

То якими ж є підсумки п’ятого епізоду «Лідерського подкасту»? На переконання її автора, Лідерство в часи випробувань – це про мистецтво балансу. Воно передбачає не лише прийняття складних рішень, але й розбудову особливої організаційної культури. Тієї, за якої команда спроможна імпровізувати, адаптуватися і діяти самостійно.

Правильне поєднання централізації і децентралізації, розвиток компетентності й довіри, розуміння ризиків та уміння працювати з емоціями – все це сьогодні визначає справжнє Лідерство. А як показує український досвід останніх років, гнучкість, довіра і стратегічна ясність – це ті якості, які рятують команди навіть у найтемніші часи. Адже навчають головному – вірі у власні можливості.