Лідерство в часи війни: як вести за собою в умовах невизначеності?

4 квітня 2025 р. світ побачив черговий – четвертий за рахунком – епізод «Лідерського подкасту» – авторського проєкту Андрія Рождественського, створеного спільними зусиллями Центру Лідерства УКУ та «Радіо Сковорода». І за вже сталою традицією, розпочався він із запитань від глядачів.

«Як лідеру мотивувати команду під час кризи або в умовах невизначеності?», «Як Ви морально підтримуєте свою команду в складні часи та після обстрілів?», «Які уроки для роботи організації можна винести з сучасних криз?», «Що робити з Лідерством під час війни?»… Цей перелік – далеко не повний, але від того ще більш вражаючий за своїм обсягом – чудово засвідчив одне: перебування у кризі – економічній, політичній, а чи безпековій – стало новою «нормою» українського суспільства. «Нормою», що виснажує, травмує і загрожує самому існуванню людей та організацій. Однак, саме через це й потребує особливої уваги. Настільки, що тематиці «кризового» Лідерства ми присвятимо одразу два епізоди подкасту. І яким виявився перший із них – у нашому сьогоднішньому розборі! Тож приємного Вам читання!

«Кризове» Лідерство: чому досвід України – унікальний?

Це може прозвучати дещо парадоксально, однак, сама поява у 2016 р. Центру Лідерства УКУ як інституції, напряму пов’язана з «кризовим» Лідерством. Науковий світ, як і бізнес, довіряє лише знанням, здобутим у «польових» умовах. І в цьому сенсі, українські реалії, сповнені постійних економічних, суспільно-політичних, а за попередні 12 років – ще й цивілізаційних викликів, стали ідеальною «лабораторією» для кожного, хто професійно займається даною тематикою. Неймовірні за своєю складністю завдання, протистояння одній із найнебезпечніших військових потуг світу і здобутки, що отримуються не «завдяки», а «попри» обставини – це та буденність, у якій зростає вже чергове покоління наших співвітчизників. У кожного з них з’явився власний (часто – авторський) набір інструментів для виживання й розвитку в кризу. І саме збір, систематизація та популяризація найдієвіших підходів і стали тією Місією, якій команда інституції віддана по сьогоднішній день.

Вже у 2017 р., за словами Андрія Рождественського, «народився» один із основних напрямів діяльності Центру Лідерства УКУ – співпраця з військовослужбовцями. Дослідження Лідерства, притаманного структурам, об’єднаним у наш час терміном «Сили Оборони України», стало першим зразком того, як (не) працюють усталені підходи в умовах реальних бойових дій. У той же час, пандемія COVID-19 та повномасштабне вторгнення Росії надали унікальні приклади іншого типу «кризового» Лідерства на місцях: цього разу – у сфері бізнесу.

Постійна комунікація «за гарячими слідами» з представниками військового та цивільного середовищ не лише вилилася у медіапроєкти, на зразок документального фільму «Україна: Іспит з Лідерства». Вона також подарувала представникам Українського Католицького Університету унікальну можливість зазирнути «за лаштунки» управлінських процесів. Переконатися на конкретних прикладах, які загальноприйняті правила Лідерства пройшли перевірку реальністю, а які потребують ревізії. А головне – знайти ті «рецепти», що виявилися особливо значущими в умовах новітніх викликів. Та перед тим, як ми ознайомимося з ними, давайте спільно розглянемо, що про Лідерство в умовах кризи говорить класична наука.

«Золоті» правила Лідерства в часи випробувань

У 2013 р. світ побачила одна з найавторитетніших книг сьогодення, присвячена «кризовому» Лідерству – “Handbook of Research on Crisis Leadership in Organizations” («Дослідницький посібник з «кризового» Лідерства в організаціях»). Його автор Ендрю Дюбрін – американський дослідник Лідерства та викладач Бізнес-коледжу Сондерса й Рочестерського технологічного інституту – зумів вивести декілька універсальних правил управлінської поведінки в умовах кризи.

Якими ж стали рекомендації видатного теоретика?

• Швидке прийняття рішень. У кризових ситуаціях часто немає часу на тривалі обговорення. Тож лідер має бути готовим ухвалювати рішення оперативно, навіть у ситуації невизначеності, застосовуючи жорстку централізацію процесів, відому також як «стиль вказівного пальця».

«Військові люблять використовувати фразу: «Неправильне рішення [завжди] є кращим за його відсутність». [І причина цьому – у вирішальній ролі] швидкості їхньої імплементації», –

підтверджує висновки вченого ведучий.

• Комунікація і прозорість. В умовах кризи, важливо підтримувати чітку, регулярну, а головне – чесну комунікацію з усіма зацікавленими сторонами: співробітниками, клієнтами, партнерами та громадськістю.

• Спокій та емоційна стійкість. Демонстрація лідером спокою, впевненості та стійкості – найкращий засіб зниження паніки в команді та підвищення загальної довіри.

• Адаптивність і гнучкість. Особливістю кризових ситуацій є швидка зміна обставин, у яких перебуває людина чи компанія. І на цьому фоні, ключовим стає вміння керівника коригувати свої дії та саму стратегію у режимі реального часу.

• Співпереживання й підтримка команди. В умовах стресу та невизначеності, на чільне місце виходять мотивація і згуртованість команди. А вміння лідера проявляти емпатію і турботу про людей підвищують їх чи не найбільше.

«В багатьох існує помилкова думка, що лідер чи лідерка – це людина, яка не може сумувати, не може плакати, не може виглядати розгубленою. [І хоча в момент прийняття рішень цього справді не варто допускати], проте сучасні люди (особливо – молоде покоління) дуже цінують справжню, непідробну емоційність», –

ділиться власними спостереженнями Андрій Рождественський.

• Моральна цілісність та етика. Довіра – саме той ресурс, цінність якого особливо відчувається в умовах випробувань. І в її збереженні принципову роль відіграють високі етичні стандарти.

• Антикризове планування й підготовка. Останній у нашому списку, але точно не за своїм значенням пункт рекомендацій Дюбріна. Розробка сценаріїв потенційних криз і планів реагування на них – це не просто елементи культури готовності в організації. Це, водночас, ознаки дійсно ефективного лідера – людини, готової не лише до реакції на кризу, але й до попередження її руйнівних наслідків.

«[Попри увесь скепсис щодо розробки планів, притаманний сучасним лідерам, важливо усвідомити найважливіше:] сама наявність такого плану [чи стратегічного бачення] вже слугує певного роду заспокійливим для Вашої команди. [А подібне є цінним активом у часи будь-яких випробувань]», –

підсумовує висновки автора наш колега.

Які ж із запропонованих американським науковцем підходів випробували себе в українських реаліях, а що стало сюрпризом для його послідовників? Відповідь на ці запитання – у наступній частині нашої статті.

Лідерство в умовах війни: рецепти української «кухні»

У 2024 р. світ побачила стаття «Хаос VS. Нормальність у часі війни. Роль бізнес-лідерів у створенні нормальності». Написана Софією Опацькою – проректоркою зі стратегічного розвитку УКУ та деканом-засновницею й Головою Наглядової ради Бізнес-школи УКУ, на основі спільного дослідження з представниками Університету Орхусу (Данія) – вона стала свого роду ревізією підходів Ендрю Дюбріна та його послідовників у реаліях повномасштабної війни. І саме до цієї праці звертається виконавчий директор Центру Лідерства УКУ у другій половині своєї оповіді.

То якими ж виявилися знахідки наших колег?

• Значущість особистого прикладу. Відсутність подвійних стандартів чи приводів для недовіри з боку лідера, його чи її готовність бути єдиним цілим із власною командою, зрештою, те, що іменується Цілісністю в Характері – це речі, які є надважливими для успішного подолання спільних загроз. І повністю співзвучні з висловленими вище рекомендаціями.

• Прозорість рішень та комунікації. Ще один спільний з працею Дюбріна пункт, який продемонстрував свою дієвість в умовах пандемії та російсько-української війни.

«Дюбрін, в основному, говорить про те, що комунікації має бути багато. Наші ж колеги додають, що вона повинна ще й бути прозорою, а всі рішення – зрозумілими людям. [Реалії війни продемонстрували, що завжди існує] велика спокуса приховати якесь непопулярне рішення [чи прикрасити реальність]. Та повірте: рано чи пізно правда десь випливе. [І наслідки такого приховування стануть катастрофічними]», –

попереджає своїх слухачів науковець.

• Надання сенсу випробуванням. Нетиповою знахідкою, у порівнянні з «класичним» баченням «кризового» Лідерства, став висновок наших колег про необхідність переосмислення тих подій, що відбуваються довкола. Втім, не варто вважати її чимось абсолютно новим. Скажімо, згаданий у контексті випуску про «вигорання» Віктор Франкл вибудував цілу систему психотерапії, що ґрунтувалася на досвіді колишніх в’язнів концтаборів, яка виявилась цілком суголосною з цією порадою.

«[У цьому випадку мова йде] не тільки про створення сенсів у ролі візіонера. А про надання сенсів тим (часто – жахливим) речам, які відбуваються [просто зараз]. Хочу розповісти про себе. Я не відчуваю жодного натхнення від війни. […] Проте, я намагаюся собі пояснити, чому [вона] відбувається зараз. Чому ми платимо таку ціну за боротьбу на сьогоднішній день. На мою вкрай суб’єктивну думку, ми зараз здобуваємо справжню, а не номінальну Незалежність. А історія великих країн засвідчує, що вона завжди вимагає платити подібну ціну. [І це допомагає проходити труднощі більш усвідомлено]…», –

поділився власним прикладом Андрій Рождественський.

• (Де)централізуйте управління процесами. Ключовою відмінністю рекомендацій Софії Опацької та її колег, у порівнянні з Ендрю Дюбріном, стала критика ідеї про обов’язкову централізацію процесів. Досвід пандемії та повномасштабного етапу російсько-української війни продемонстрував: одноосібне управління не було єдиним шляхом успішного подолання викликів. Чимало команд показали власну стійкість саме завдяки зворотнім процесам – делегуванню повноважень на місцях.

Подібний парадокс, за словами виконавчого директора Центру Лідерства УКУ, пов’язаний із різними управлінськими традиціями тих або інших компаній. Структури, що були вишколені чіткою ієрархією, або ж ті, де контрольована ініціатива членів команди була нормою задовго до кризи, однаково успішно впоралися з безпековими викликами. Принциповою залишалася лише готовність самих співробітників до нового рівня відповідальності.

«[Якщо Ви бажаєте бути готовими до успішного подолання кризи, підготуйтесь заздалегідь]. Прийміть рішення, як Ви будете чинити. Якщо централізуватися – просто робіть це правильно. Якщо ж децентралізуватися – підготуйте людей до [потенційного] делегування повноважень ще до входження в кризу. Бо якщо до цього Ви управляли виключно через «вказівний палець», то різка зміна поведінки [ризикує бути сприйнятою] як прояв слабкості й хаосу. А це призведе до справді трагічних наслідків», –

пояснює ведучий.

Про секрети ситуативного Лідерства

Тематика «кризового» Лідерства була б неповною без ще однієї складової – усвідомлення того, якими ж є «інструменти» сучасного управлінця, у залежності від контексту. Вкрай показовою у цьому сенсі є Модель «кризового» Лідерства від Кіта Грінта – почесного професора Ворицького університету (Велика Британія), вперше описана ним у 2005 р.

Вона вказує на існування одразу трьох типів ситуацій:

• Критичних – передбачають застосування лідерами «стилю вказівного пальця».
• Помірних – рекомендується застосовувати класичний менеджмент.
• Складних – пов’язаних із абсолютно новим рівнем викликів, де Лідерство, спрямоване на роботу в команді, є найкращим рішенням.

Розглянути ж детальніше, як ці стилі «кризового» Лідерства співвідносяться зі збільшенням невизначеності та вимогами до співпраці, можна на адаптованому нами графіку нижче:

«[Нарешті], що робити, якщо у Вас складні ситуації накладаються на критичні? Наприклад, на полі бою, у зв’язку з використанням новітніх технологій? Тут вкрай важливою стає децентралізація управління. [Коли за собою Ви залишаєте] управління широкою «картинкою», а вже на місцях приймають рішення [відповідні] люди», –

підсумовує сказане наш колега.

«Парадокс Стокдейла» і його значення для українців

Будь-який тривалий проєкт передбачає формування певних традицій. Існують вони й у «Лідерського подкасту». Зокрема, у формі запитань від аудиторії, що дозволяють не лише визначити тематику цілих випусків, але й підсумувати кожен із них.

Четвертий епізод не став виключенням у цьому сенсі. Втім, запитання від Софії Петраш, радше, надихнуло Андрія Рождественського на підняття вкрай важливого питання у контексті «кризового» Лідерства. І назва йому – «парадокс Стокдейла». Джеймс Бонд Стокдейл – віце-адмірал ВМС США, котрий став одним із найвідоміших військовополонених часів В’єтнамської війни. Перебуваючи впродовж 1965-1973 рр. у сумнозвісному концтаборі «Ханой Хілтон», він не лише вижив, але й зумів очолити сили спротиву серед в’язнів.

Спілкуючись із ним, дослідник Джим Коллінз виявив те, що, з його легкої руки, увійшло у термінологію Лідерства як «парадокс Стокдейла» або ж «управління оптимізмом» у часи випробувань.

Досвід американського офіцера продемонстрував: надмірний оптимізм, як і песимізм, фактично завжди призводив до смерті своїх носіїв. «Магічне мислення» виявилось у цьому сенсі не менш небезпечним, аніж депресія. А єдиним способом вберегти себе від зневіри та смерті виявилося вміння поєднувати віру у власну перемогу (яку, за словами віце-адмірала, «недопустимо» втрачати) із дисципліною протистояти найжорстокішим фактам актуальної реальності.

«[Тож я хотів би використати цей приклад для того, аби донести до українців вкрай важливу думку, в умовах війни на виживання:] не можна давати своїй команді впадати як у песимізм, так і в «рожевоокулярний» оптимізм. Як правило, більшість людей на інтуїтивному рівні розуміють, що песимізм вбиває. Та повірте, нічим не обґрунтований оптимізм є не меншою небезпекою. Він буквально «з’їдає» нашу енергію. І, виснажуючи, вбиває у критичних ситуаціях. [І саме це варто пам’ятати кожному з нас, міркуючи про постійні обіцянки швидкого завершення війни]», –

завершив випуск Андрій Рождественський.

Фінальні думки

Тож якими є підсумки четвертого епізоду «Лідерського подкасту»? Згідно з висновками нашого колеги, існує одразу декілька «рецептів» щодо «кризового» Лідерства, які, з різним успіхом, можна застосовувати в умовах викликів сьогодення. Втім, найдієвіші з них – як то рекомендації від Ендрю Дюбріна чи Софії Опацької з колегами з Університету Орхусу – багато в чому мають спільні підходи: продуману й часту комунікацію, Лідерство прикладом і людиноцентричність.

Вирізняються лише погляди на стиль управління, адже реалії російсько-української війни продемонстрували: «стиль вказівного пальця» не є єдиноправильним. Якщо рівень довіри та кваліфікації команди високий, то децентралізація процесів стає не менш рятівним виходом. І останній висновок цілком відповідає стилю Лідера за Моделлю Кіта Грінта.

Зрештою, будь-яка криза – це ще й справжній іспит нашої моральної стійкості. І якщо Ви сумніваєтесь у тому, як діяти у тих чи інших ситуаціях – нехай приклади Джеймса Бонда Стокдейла чи Віктора Франкля стануть для Вас прикладами успішного протистояння викликам сучасного життя! І ми зичимо Вам успіху на цьому традиційно нелегкому, але вкрай відповідальному шляху!