Організаційна культура, яка формує Лідерство

Чи можна уявити організацію без культури? Можливо. Але вона навряд чи виживе. Саме культура – той невидимий «фундамент», що тримає все: від поведінки працівників до стратегічних рішень. І сьомий епізод «Лідерського подкасту» – спільного проєкту Центру Лідерства УКУ та «Радіо Сковорода» – виконавчий директор Центру Андрій Рождественський присвятив саме їй.

Що саме входить у поняття «організаційної культури»? Чому вона – настільки важлива? І як її розуміння може вплинути на Вашу успішність та навіть фінансове благополуччя? Про все це – у сьогоднішньому розборі! Тож приємного Вам читання!

Що таке організаційна культура – і чому про неї всі говорять, але мало хто розуміє?

Організаційна (чи корпоративна) культура – це поняття, яке часто звучить у бізнес-середовищі, але пояснити його може не кожен. Власне, з цієї проблеми і починається розмова в подкасті: ми всі чули про культуру компанії, але чи справді розуміємо, що вона собою являє?

«Чому я волію використовувати саме термін «організаційна культура», а не «корпоративна»? Просто тому, що не всі структури є корпораціями. Зате, будь-яка корпорація – це все одно організація», –

пояснює свій вибір ведучий подкасту.

Андрій Рождественський пропонує дві яскраві метафори:

1. Експеримент з мавпами і драбиною, вперше описаний у 1994 р. Гаррі Гамелом та Коімбатурою Прахаладом. Група шимпанзе, закритих дослідниками у кімнаті. Змога дістатися до бананів, скориставшись драбиною, що до них веде. І холодний душ, який отримували примати за кожну свою спробу дістатись до їжі. Як наслідок – неготовність до повторення такого досвіду, навіть коли когось із шимпанзе замінювали «новачком». І поступове перетворення раціональної поведінки на таку, що повторюється без усвідомлення причин. Адже у колективі з повністю нових мавп ніхто не лізе по драбині саме тому, що «так прийнято». І в цьому – суть організаційної культури.

2. Розсіл та огірки. Де люди – аналог огірків, організації – діжок, а розсіл – культури, що панує в останніх. І саме його склад визначає, якими «на смак» будуть люди в організації.

Академічне підґрунтя: що каже Едгар Х. Шейн

Втім, перейдемо від мови аналогій до більш академічних знань. І в цьому нам допоможе Едгар Х. Шейн та його праця “Organizational Culture and Leadership”. Його визначення організаційної культури наступне:

«Організаційна культура – це набір базових припущень, які група винайшла, відкрила або розробила, щоб навчитися справлятися із зовнішніми викликами й внутрішньою інтеграцією, які добре спрацювали, й тому вважаються правильними, і передаються новим членам організації».

Це складне речення, насправді, описує життєво важливий механізм: досвід групи, який переходить у вироблення практик, що й передаються новачкам.

Структура культури за Едгаром Х. Шейном – це аналог айсберга, що складається з трьох рівнів:

1. Артефактів – видимих зовнішніх проявів: поведінки, мови, символіки, ритуалів.

2. Цінностей – свідомих переконань про те, що є «правильним».

3. Базових припущень – глибоко вкорінених, несвідомих уявлень про світ та організацію.

Кожен із них перебуває на певному рівні крижини: артефакти – над водою, цінності й припущення – під нею. І, як попереджає наш колега, зміни тільки артефактів (наприклад, перейменування вулиць чи заміна пам’ятників) – недостатні для впровадження глибинних трансформацій.

Лідери й культура: хто кого формує?

Одна з головних тез згаданого бізнес-теоретика й психолога полягає в тому, що саме лідери створюють культуру. Однак, згодом ця ж культура виховує нових лідерів. Перетворюючи процес на замкнене коло.

Класичним прикладом подібного вважається наступна послідовність:

• Засновники бізнесу формують початкову культуру.
• Наступні покоління керівників виростають у цій культурі.
• І вже вони її підсилюють або… намагаються змінити (що нелегко).

Типологія культур: чотири світи Кіма Камерона і Роберта Квіна

За моделлю Камерона-Квіна, вперше описаною в 1999 р. у їхній книзі “Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework”, успішна організація повинна збалансовано інтегрувати різні – часто протилежні – цінності. При цьому, всі організаційні культури можуть бути розміщені в рамках двох осей:

• Гнучкість vs. Стабільність – наскільки організація адаптується або дотримується структур і контролю.
• Внутрішня орієнтація vs. Зовнішня орієнтація – чи організація більше зосереджена на внутрішніх процесах і людях, а чи на зовнішньому середовищі й результатах.

Ці дві осі формують 4 квадранти, які відповідають чотирьом типам організаційної культури:

1. Кланова:

• Орієнтація: внутрішня + гнучкість.
• Ключові цінності: співпраця, розвиток персоналу, довіра, «сімейна» атмосфера.
• Лідерство: наставник, фасилітатор, команда.
• Приклад: невеликі інноваційні команди, стартапи.
• «Мінуси»: ризик «кумівства» і «надмірної дружби».

2. Ієрархічна (бюрократична):

• Орієнтація: внутрішня + стабільність.
• Ключові цінності: контроль, стандарти, ефективність, структура.
• Лідерство: координатор, монітор, організатор.
• Приклад: державні установи, великі корпорації з чіткими правилами.
• «Мінуси»: неспроможність демонструвати гнучкість.

3. Ринкова:

• Орієнтація: зовнішня + стабільність.
• Ключові цінності: конкуренція, результат, досягнення цілей, продуктивність.
• Лідерство: конкурент, продюсер, «досягальник».
• Приклад: комерційні компанії, орієнтовані на KPI.
• «Мінуси»: людські відносини в таких організаціях – часто на другому місці.

4. Адхократична:

• Орієнтація: зовнішня + гнучкість.
• Ключові цінності: інновації, експерименти, підприємливість, ризик.
• Лідерство: новатор, підприємець, творець бачення.
• Приклад: технологічні компанії, R&D-відділи.
• «Мінуси»: постійний ризик розфокусування та надмірної «науковості».

«Який висновок ми можемо зробити з цієї моделі? Що перелічені типи організаційних культур – вкрай різні. І часто в окремих підрозділах однієї і тієї ж компанії може панувати різна культура: у фінансовому відділі – більш бюрократична, а у відділі продажів – адхократична. [І талант керівника полягає саме у вмінні використовувати сильні сторони кожної з таких ланок]», –

підбиває проміжні підсумки наш колега.

Культура vs. зміни: чому опір неминучий?

Організаційна культура – це найбільший опонент реформ. Вона інертна, а зміни – болючі. І тому вкрай важливо впроваджувати такі зміни, результативність яких перевищуватиме потенційні ризики для життєздатності самої системи.

Як приклади двох ключових підходів, що використовуються реформаторами, Андрій Рождественський згадує:

• Радикальний підхід, коли в Грузії за один день звільнили всіх працівників МВС, набравши нових. Це дозволило (принаймні, на певний час) розірвати зв’язок із попередньою корумпованою культурою.
• Еволюційний підхід, коли в «Ощадбанку» поступово звільняли неефективних працівників, а тих, що залишилися, поєднували з вихідцями з інших банків. Що дозволяло змінювати культуру зсередини на більш життєздатну, не ризикуючи, в той же час, стабільністю компанії.

Чому організаційна культура – це ще й Ваша конкурентна перевага?

«Вашу продуктову лінійку можуть скопіювати. Ваших працівників – захантити. А от вкрасти Вашу [організаційну] культуру – не вийде!», –

одразу інтригує свою аудиторію виконавчий директор Центру Лідерства УКУ.

Справжню культуру не можна вкрасти. Її можна тільки створити – довго, наполегливо, через щоденні практики. І неминучі помилки.

Яскравим прикладом дієвості такої практики є “Lexus” – американська гілка японської “Toyota Motor Corporation”. Саме в ній наочно прослідковується японський принцип «омотенаші» – практика високого рівня гостинності, вбудована у бренд як частина культурного ДНК.

Втім, практична значимість організаційної культури не обмежується сказаним. І в наших пошуках, ми звернемося до книги “The Character Triangle – Build Character, Have an Impact, and Inspire Others” Лорна Рубіса – канадійського бізнес-теоретика й викладача Гарвардського університету.  

Згідно з його поглядами, «справжня» культура виконує три стратегічні функції:

• Створює цінність (як для клієнтів, так і для працівників).
• Зменшує ризики (формуючи передбачувану поведінку й довіру).
• Підвищує адаптивність (як то швидше реагування на зміни).

Ну, а дослідження Джессіки Чатман з Каліфорнійського університету в Берклі довело: організації з сильною адаптивною культурою демонструють кращі фінансові результати. Зокрема, компанії, які мають високу згоду серед працівників щодо культурних норм і, водночас, інтенсивно підтримують норму адаптивності, досягають вищого зростання доходів, чистого прибутку та рентабельності інвестицій, у порівнянні з менш гнучкими конкурентами. І ця різниця може досягати показника в цілих 15%.

Як лідери формують культуру в реальному житті?

Говорячи про особливості формування тої чи іншої корпоративної культури, наш колега пропонує розглянути ключові інструменти лідера на цьому шляху:

• Місію, бачення та цінності, що повинні бути закріпленими в HR-практиках.
• Постійну комунікацію, як фундамент будь-яких трансформацій.
• Горизонтальну взаємодію, що часто важливіша за класичну ієрархію.
• Лідера – як приклад, котрий сам сповідує ті цінності й практики, які бажає прищепити.

«[Коли ми говоримо про останній пункт, то тут у нагоді стане підхід] Лорна Рубіса “great, but not perfect Leadership”. У свій час він сильно вплинув особисто на мене… Адже зводиться до того, що лідерам не обов’язково бути перфекціоністами. Будьте просто «класними». І цього вже достатньо, аби почати формувати нетоксичну культуру у своїй команді», –

ділиться власним досвідом науковець.

Організаційна культура як бренд

Наостанок, автор подкасту підводить свою аудиторію до ще однієї думки. Про нематеріальні, однак, вкрай відчутні наслідки розвитку організаційної культури.

Адже цінності організації впливають на:

• Бренд роботодавця.
• Корпоративну репутацію.
• Прийняття рішень про співпрацю.

Організація, яка живе своїми цінностями, через декілька років пожинає плоди – довіру партнерів, лояльність клієнтів і сильну команду. Речі, які не коштують Вам нічого. Однак, вартість яких – неоціненна.

Виклик спадкоємності: лідери-брідери vs. лідери-блокери

Вже традиційною – і для багатьох улюбленою – частиною «Лідерського подкасту» є його фінальна складова, присвячена відповідям на запитання глядачів. Тож одному з них – «Як виховати лідерів у своїй команді?» – наш колега вирішив присвятити особливу увагу.

Справа в тому, що розвиток будь-якої організації неможливо уявити без спадкоємності не лише організаційної культури, але й лідерів, як ключових її носіїв. І в цьому сенсі, можна говорити про два різновиди керівників команд: лідерів-брідерів («зрощувачів») та лідерів-блокерів. Давайте ж, вслід за ведучим, розберемося в особливостях поведінки кожного з них.

Лідери-брідери:

• Шукають і підтримують таланти.
• Дають якісний зворотний зв’язок.
• Менторять і створюють виклики для членів команди.
• Вчаться на помилках.

Лідери-блокери:

• Ігнорують потенціал.
• Не дають фідбеку.
• Тримають працівників у зоні комфорту.
• Карають за помилки.

«Буває, що інших лідерів ми блокуємо несвідомо, а іноді це робиться навмисно. Наприклад, щоб Вас «не підсиділи». І тоді найпростіше для організацій із токсичною організаційною культурою банально «вижити» всіх розумних, залишивши лише дурних. Тих, на фоні яких лідер-блокер буде сяяти як зірка. От тільки «зіркою» він буде дуже умовною…», –

коментує цей розподіл Андрій Рождественський.

Фінальні думки

То якими ж стали підсумки сьомого випуску? Організаційна культура – це не модний термін, а серцевина Лідерства. Вона – не про «правила», а про невидимі сили, які керують людьми й рішеннями. І лідери у цій системі не лише створюють культуру. Вони є її носіями, творцями і… заручниками.

Хочете будувати культуру, яка надихає? Почніть із себе. Почніть з Лідерства. І нехай айсберг Вашої культури буде не холодною загрозою, а твердим фундаментом великої організації!