Про силу Характеру і вибір Лідера – Q&A

«Україна – потужна кузня Лідерства. Так, не одразу. Так, нелегко. Але я в це вірю» – ці слова Андрія Рождественського, сказані наприкінці заключного, десятого епізоду першого сезону «Лідерського подкасту», звучать не як побажання, а як визнання: ми живемо в епоху інтенсивного зростання, болісного навчання, постійного іспиту на Характер. І водночас – у добу творення нових сенсів Лідерства, в якій український досвід – не виняток, а унікальний внесок у світову розмову.

Цей фінальний епізод спільного проєкту Центру Лідерства УКУ та «Радіо Сковорода» – не підсумок, а запрошення до глибокої розмови. Він повністю побудований на запитаннях слухачів, які стали співтворцями цього діалогу. Де замість монологу – чесна, жива, гнучка імпровізація, в якій наш колега встиг торкнутися найболючіших тем сучасного Лідерства: довіри й токсичності, фідбеку й «вигорання», псевдолідерства, ритуалів, і навіть Дональда Трампа. Тож вмощуйтесь зручніше: буде цікаво!

А починається ця історія з фундаментального запитання: як вирощувати лідерів у своїй команді? І саме тут розкривається один з ключових концептів епізоду – модель лідерів-«брідерів» та лідерів-«блокерів».

Виростити не можна стримати: де поставити «кому» у роботі з потенційними лідерами?

«Є керівники, які обирають людей лояльних, легкокерованих. Але справжні лідери – це ті, хто набирає людей з потенціалом, навіть якщо з ними складно. Тому, що вони ростять гігантів», –

пояснює Андрій Рождественський, вводячи образну, але влучну опозицію між «брідерами» і «блокерами».

Хто такі лідери-«брідери»?

Це ті, хто:

• наймає сильніших за себе;
• дає складний, але чесний фідбек;
• створює можливості для зростання, челенджу, менторства;
• помічає й підтримує таланти, навіть якщо це не зручно;
• розвиває команду – замість контролю за нею.

Це позиція відваги та великої внутрішньої безпеки. Щоб вирощувати інших, треба не боятися власної тіні.

А хто – «блокери»?

Це ті, хто:

• наймає зручних, але не сильних;
• уникає зворотного зв’язку або зводить його до критики;
• не створює можливостей для зростання;
• ігнорує потенціал людей, бо боїться конкуренції;
• створює культуру лояльності, а не професійності.

Це не завжди про злі наміри. Часто – просто про неусвідомлену стратегію виживання: «Я боюся, що мене підсидять – отже, не вирощуватиму собі заміну».

На підтвердження своїх слів, ведучий наводить приклад політичних систем, у яких позиції займають «вірні», а не найкращі. В результаті – відкат рішень, скандали, втрата якості управління. І робить посилання на класичну фразу Девіда Оґілві:

«Якщо кожен із нас найматиме людей, слабших за себе, ми станемо компанією карликів. Але якщо кожен із нас найматиме людей, сильніших за себе, ми станемо компанією гігантів».

У контексті війни, кризи, ліміту ресурсів – це не просто стиль, це етичний вибір: або ми культивуємо силу навколо себе, або ж залишаємо по собі пустку.

Те, що відбувається сьогодні в українському суспільстві, – це масове Лідерство «без мандату», зростання ініціативності, глибоке переосмислення ролі керівника, команди, впливу. І саме тому модель «брідер» vs. «блокер» стає лакмусовим папірцем – не лише для топ-менеджерів, а й для всіх, хто впливає на інших.

Від «Ні» – до доброго слова: як довіра, фідбек і межі формують Характер Лідера

«Найважливіше в 11 Чеснотах Характеру Лідера – це Integrity: Доброчесність і Цілісність. Це про свідоме розуміння своїх принципів і вміння їх відстоювати», –

пояснює виконавчий директор Центру Лідерства УКУ, відповідаючи на запитання про те, як навчитися відмовляти.

Вміння сказати: «Ні» – не банальна соціальна навичка, а здатність захищати свої межі без агресії, сорому чи провини. І саме тому це – про Лідерство, яке не намагається бути зручним. Відмова – це також про вияв цінностей.

«Вас за це, повірте, не полюблять. Але ми вже говорили, що Лідерство – це не про те, щоб Вас любили», –

іронічно зазначає дослідник.

Тут постає важлива тема – непопулярність рішень. Справжнє Лідерство не боїться конфлікту, якщо він неминучий. Не грає роль «хорошої людини», коли треба зберегти фокус і захистити спільну справу.

Уміння сказати: «Ні» – це також і запрошення до зрілості в організаційній культурі. Бо там, де ніхто не каже: «Ні», рано чи пізно ніхто не знає, де межа відповідальності.

Фідбек: бути чесним – теж ризик

«Лідери-«брідери» дають відвертий фідбек, навіть якщо він складний. А «блокери» – мовчать, або ж вдають, що не бачать проблем», –

звучить із вуст ведучого подкасту як аксіома.

Зворотний зв’язок – не обов’язково жорсткий. Але він має бути чесним і регулярним. В іншому випадку, в команді з’являється тіньова культура мовчання: всі все бачать, але ніхто не каже вголос. А відтак – не розвиваються ні люди, ні система.

Це не просто проблема ефективності. Це – етичний розрив між тим, що лідер бачить, і тим, що говорить. І він руйнує довіру швидше, ніж навіть помилки.

Чому «добре слово» – не слабкість

У відповідь на одне з «найтепліших» питань епізоду – «Чи правда, що Лідерство починається з доброго слова?» – науковець відповідає без вагань:

«Так, я можу це підтвердити. Не все управління [про це], але Лідерство починається з доброго слова. Бо Лідерство – це про здатність об’єднувати людей навколо вирішення проблем. А подібне вимагає довіри».

І тут знову спрацьовує логіка Характеру. Адже доброта – це не ввічливість. Це – свідома дія, спрямована на підтримку іншого. Іноді добрим словом можна утримати від «вигорання», допомогти зберегти гідність, і просто мотивувати в найтемніший момент.

Це стосується і щоденної командної динаміки, і стратегічного Лідерства: без довіри неможлива жодна інновація, зміна, адаптація. А довіра не вибудовується на суцільній вимогливості – їй потрібен теплий простір взаємної гідності.

Подати цеглу, або побудувати храм: як сенс, ритуали і тімбілдінг тримають команди разом

«Немає нічого принизливого у тому, щоб класти цеглу. Питання – як Ви це сприймаєте. Якщо Ви відчуваєте, що робите щось важливе – це будівництво храму. Якщо ні – це просто панщина», –

каже Андрій Рождественський, відповідаючи на запит про мотивацію.

Іншими словами: справжній тімбілдінг – не в заходах, а в сенсі. У відчутті, що навіть найменша дія має значення. Що Вас бачать. І що Ваш внесок – важливий.

У зв’язку з цим, наш колега наводить прекрасну метафору: той, хто сьогодні подає цеглу, завтра може стати майстром, архітектором, наставником. Але це можливо тільки в культурі, де зростання дозволене, підтримане і помічене.

У цьому контексті, лідер – той, хто:

• показує, як навіть проста праця має цінність;
• створює умови, в яких можна зростати;
• розповідає історії, які дарують сенс буденності.

Це і є трансформаційна дія: перетворити «Я працюю» на «Я творю».

А як щодо онлайну? Чи можлива культура без зустрічей?

Одне з найпопулярніших питань епізоду – про мотивацію і командний дух у віддалених командах. І очільник Центру Лідерства УКУ дає відповідь, чесну й обнадійливу водночас:

«Якщо можете – зустрічайтеся. Хоч раз на рік, хоч у м. Барселоні. Якщо ні – створіть хоча б онлайн-формати з увімкненою камерою, щоб провести час разом неформально».

Оскільки команда – це не просто функція. Це – соціальна структура. А вона живиться не лише цілями й KPI, а емоційним зв’язком, спільними ритуалами, відчуттям приналежності.

І тут важливий висновок: іноді важливіше – не «що», а «як». Наприклад:

• не обов’язково мати тімбілдінг із завданнями – достатньо простору для довірливої розмови;
• не обов’язково знати всі деталі – важливо, щоб хтось знав, що Вам не все одно;
• не обов’язково створювати «Місію» – достатньо підтримувати зв’язок між дією і сенсом.

Повертаючись до класичної моделі Едгара Шейна, наш колега наголошує: ритуали – це артефакти культури, і лідер відповідальний за їхню підтримку.

«Ритуали самі по собі – просто символи. Але вони вказують на цінності. А ті – на базові уявлення, які формують культуру», –

нагадує ведучий.

У контексті війни, втрати стабільності, масової дистанційної роботи, організаційна культура переживає тиск і зношення. І саме ритуали (навіть дрібні, регулярні, онлайн) можуть бути тими самими «опорами», які зберігають людину в колективі, а команду – в цілісності.

«Вигорання», токсичність і псевдолідерство: що робити, коли лідер не «світить»?

У відповідь на запитання «Чи може лідер, який вигорів, повернути довіру?», Андрій Рождественський зриває маску з поширеного стереотипу: ні, «вигорання» – це не слабкість, і воно не дорівнює втраті довіри.

«Якщо у вас підтримуюча культура, «вигорання» не сприймається як вразливість. Це – наслідок інтенсивної праці, а не ганьба», –

зауважує дослівник.

Це радикальна думка у суспільстві, де ефективність обожнюється, а втома викликає скепсис. Проте, в Лідерстві нової якості саме вміння визнавати втому, просити підтримки і не ховати кризи, стає індикатором зрілості.

Що ж стосується токсичності, то наш колега чітко розрізняє:

• Лідерство – як нейтральну (а часто – позитивну) силу впливу;
• і токсичність, яка приходить у лідерську роль із самою людиною.

«Так, лідер чи лідерка можуть бути токсичними. Але Лідерство як явище – ні. Ми, як живі люди, приносимо свою токсичність із собою в цю роль», –

доповнює він свою думку.

І це – особливо важливо: розуміти, що лідерська позиція не трансформує автоматично Характер, а лише підсилює вже наявні риси.

Як же уникнути токсичної поведінки у лідерів? Для цього використовують «рецепт» із трьох інгредієнтів:

• Розвивати Характер Лідера системно. 

Йдеться не лише про навички, але й про Чесноти, Цілісність, саморефлексію. Якщо Характер слабкий, то влада зробить людину ще гіршою.

• Розвивати Цілісність працівників. 

Пояснювати, що толерування токсичності – також вибір. І що мовчання, підлаштовування або надмірне терпіння лише посилюють проблему.

• Інституціоналізувати механізми захисту.  

Політики, процедури скарг, етичні кодекси. Все це – не бюрократія, а структурний захист людської гідності. І це – теж про Лідерство.

Чи можливо розпізнати псевдолідера?

Тема, яку важко вловити, але неможливо ігнорувати.

«Не дивіться на те, що людина каже. Дивіться на те, що вона робить. Чи показує вона результат? Чи розвиває інших? Чи ризикує, береться за складні проєкти? Чи формує довіру?», –

радить виконавчий директор Центру Лідерства УКУ.

Перечислене і є тестом на «справжність». Псевдолідеру притаманні блискучі слова, за якими, однак, ховається відсутність глибини. Справжній лідер може бути непоказним, але його дії чинять вплив, об’єднують, живлять. І цей блок епізоду звучить як етична тривога: перед тим як слідувати за кимось – зауважте, куди веде шлях цієї людини.

Дональд Трамп, вождизм і Нельсон Мандела: чи можливе справжнє Лідерство в політиці?

«Лукашенко і Путін – не лідери. Вони диктатори», –

стверджує дослідник у відповідь на пряме запитання: “Чи політик може бути лідером?”.

Це не оцінка стилю. Це оцінка суті управління: диктатура – не тому, що керівник жорсткий, а тому, що влада узурпована, а воля інших знищена. Лідерство, натомість, передбачає:

• побудову довіри;
• залучення до вирішення проблем;
• інновацію в ім’я прогресу для Спільноти.

У цьому контексті, Андрій Рождественський звертається до поняття, введеного його колегою Діном Вільямсом – «вождизму». Це гібрид:

• демократичного мандату (людину обрали);
• авторитарного стилю управління (людина діє, як хоче);
• і фрагментованої культури (відсутність меж, рамок, етики).

«[Дональд] Трамп – демократично обраний президент, який діє у стилі вождизму. Він добре ідентифікує проблеми, але методи їхнього вирішення часто бувають непрозорими, суперечливими, і в дусі лідера-«блокера»…», –

пояснює ведучий.

Цей приклад демонструє: політичний мандат – ще не гарантія Лідерства. Він лише створює сцену. А от поведінка, етика, рішення визначають, чи є лідер справжнім.

На противагу сказаному вище, наш колега згадує постать Нельсона Мандели – один із найяскравіших прикладів політичного лідера з Характером, якого шанують і після смерті.

Але й він не був бездоганним. І в цьому – головна теза:

«До кожної живої людини є запитання. Ми всі неідеальні. Але Лідерство – це не про ідеальність. Це про шлях, про вектор, про вибір на користь спільного блага».

Андрій Рождественський також згадує українських політиків нового типу: зокрема, Романа Лозинського, Ярослава Юрчишина, Ярослава Рущишина, Соломію Бобровську… Ці згадки звучать не як піар, а як спроба вказати на альтернативу – на тих, хто працює не задля влади, а задля зміни. А чи можна порівнювати політику з бізнесом? Це навряд чи доречно.

«Після державного управління менеджмент у бізнесі – як насіння погризти біля храму», –

жартівливо порівнює науковець.

Описане – не применшення ролі бізнесу. Це визнання: масштаб, складність, політичний тиск і суспільне очікування в політиці – радикально інші. Втім, цей перелік не може бути виправданням відсутності Лідерства. Він – лише про ще більшу потребу в ньому.

Герої на стіні: як ми обираємо лідерів?

«Я – не той, хто сидів би тут у 18 років. І навіть не той, хто був до повномасштабного вторгнення», –

зізнається ведучий в одній із найособистіших частин епізоду.

І мова тут – про запитання, яке прозвучало у коментарях, але легко могло б з’явитися в кабінеті терапевта чи в розмові з ментором: «Чи є вік, коли ми обираємо своїх лідерів? І як це може зіграти проти нас?»

Ми обираємо лідерів постійно. І змінюємо їх – також. Це не разовий вибір. Це серія внутрішніх рішень, які змінюються разом із нашим досвідом, болем, контекстом. Наші герої – це дзеркала етапу життя, на якому ми знаходимося. Хтось висів у вигляді постерів на стіні в дитинстві (от як гурти “Metallica”, “Warlock” і “Rolling Stones” у самого Андрія Рождественського), а хтось – знаходиться у серці в розпал війни.

І це – нормально. Небезпека – не в зміні героїв. Небезпека – в нездатності поставити собі запитання: «А чи досі ця людина – мій дороговказ?»

«Якщо Ви обираєте собі за дороговказ недостойну людину – це може зіграти проти Вас. Особливо, якщо поруч немає доброї людини, яка Вам чесно скаже, що Ви помиляєтеся», –

зазначає дослідник.

І в цьому місці він переходить до сили зворотного зв’язку, який може бути неприємним, але рятівним. Бо рефлексія – це не слабкість. Це – вітаміни, які буває важко ковтати, але які рятують від глибших хвороб.

«У мене є друзі, яким я дзвоню і кажу: «Мені здається, я не дуже адекватний». І мені з любов’ю відповідають: «Так, Андрію, ти зараз не дуже адекватний»…», –

ділиться наш колега.

Цей фрагмент – не жарт. Це – культура чесності й турботи, яку справжній лідер будує навколо себе. Навіть якщо вона, буває, ранить.

Замість Епілогу: новий початок?

«Ми прожили з вами 10 епізодів. І трохи сумно… Але якщо ми вам справді потрібні – ми знайдемо можливість продовжити», –

немовби підсумовуючи увесь пройдений шлях, каже Андрій Рождественський.

Адже фінальний випуск сезону – не крапка для самого проєкту. Це – три крапки. Запрошення до продовження. Але вже не у форматі монологу, а спільної бесіди. Де лунатиме ще більше голосів, питань і тем. Бо головне, що зробив цей подкаст – не дав готові відповіді, а навчив запитувати. І слухати.