Це твій час стати лідером!

Масштабні дослідження доводять, що роль та значення лідерства найбільш помітні, коли світ навколо нас сповнений невизначеності, коли ми не знаємо, що чекає нас попереду. «Ми також знаємо, що лідерство матиме найбільший вплив тоді, коли воно йтиме не лише від верхівки, але й від середніх та найнижчих ланок», – так зазначає Michael Useem, автор книг про лідерство у час кризи, директор Центру лідерства та програми із лідерства у бізнес-школі Wharton університету Пенсильванія. Про це йдеться у  статті «It’s Your Leadership Moment», опублікованої на Knowledge@Wharton.

Який же екстраординарний та моторошний момент для усіх нас. Безжалісне розповсюдження COVID-19 по всій території США та закордоном зробило буденне життя сотень мільйонів людей фактично не впізнаваним (ба більше, Індія та багато інших країн немов цілком перестали функціонувати). Ми є жертвами однієї з найстрашніших і найбільш далекосяжних катастроф, які спіткало людство.

Коли урагани, пожежі, а зараз коронавірус, перевертають наш звичний спосіб життя, це зобов’язує усіх, кожного індивіда, допомагати і виконувати роботу та завдання тих, хто, з якихось причин, не може цього виконувати. Не лише вчителів та тих, хто відреагував найшвидше, не лише державних службовців чи національних лідерів, але усіх нас.

Ніхто не скасовував необхідності верховного лідерства як такого (не буде ж президент у воєнний час збільшувати кількість вентиляторів та координувати їх несправність). Лідери потрібні та бажані і у нижчих рангах. Чи не кожен із нас має особистий обов’язок розвиватись та іти вперед, щоб змінити світ на краще, бо зробити це можливо, наскільки б скромними наші можливості не були?

Звичайно, що так, і ось чому. Із глибинних досліджень ми знаємо, що роль та значення лідерства найбільш очевидні тоді, коли світ навколо є мінливий, коли ми не знаємо, що буде завтра. Ми також знаємо, що вплив буде найбільшим тоді, коли лідери будуть не лише серед верхівок влади, а й із середніх рангів та передових ліній. Не лише від державних чиновників та керівників, а й від тих, хто допомагає керувати ресторанами, лікарнями, школами чи будь-чим іншим.

Думай, комунікуй (спілкуйся), вирішуй

Для напрацювання власних лідерських якостей, почнемо із розгляду того, що є найістотнішим. Першим у контрольному списку дослідження даного предмету є стратегічне мислення, переконливе спілкування та рішучі дії.

Яскравим прикладом стратегічного мислення слугує наступний кейс: коли The Vanguard Group (велика інвестиційна компанія) зіштовхнулася із майже повним крахом економіки після поразки американського інвестиційного банку Lehman у 2008 році, директор компанії вирішив зменшити зарплати, але нікого не звільняти. Він пояснював, що коли ринок акцій повернеться і, врешті, стане на своє місце (а він, звісно, повернувся), йому будуть потрібні всі його працівники, аби обслуговувати клієнтів, що повертаються. Сьогодні The Vanguard Group є однією із найбільших інвестиційних компаній у світі із загальною сумою у 6.2 трильйони доларів під управлінням. (У 2005 році, до фінансової кризи, ця сума була меншою, ніж 1 трильйон доларів).

Переконливе спілкування. У 2009 році, у межах опитування 14 корпоративних СЕО про те, що вони робили задля того, щоб пережити фінансову кризу, усі вони сказали: комунікували з  іншими. «Якщо сумніваєтесь, – зазначав виконавчий директор аерокосмічної компанії Northrop Grumman, – спілкуйтесь». Один із вищих керівників страхової компанії Travelers insurance пояснював: «Прозорість у важкі часи має неабияке значення!»

Обміркуйте нещодавні щоденні брифінги губернатора Нью-Йорка Andrew Cuomo під час кризи COVID-19. Його вправна комбінація фактів, емпатії та смиренності формують незабутню (яскраву) комунікацію. Який же тут контраст із брифінгами Білого Дому без фактів (пропаганда антиотрути від малярії проти вірусу), без емпатії (урядовці «самостійно повинні придбати життєво необхідне спорядження для лікування хворих на коронавірус»), без смиренності (кожен серед цих лікарів каже: «Звідки ви знаєте так багато про це?»).

Якщо сумніваєтесь, спілкуйтесь

Діяти рішуче. Власник трьох переповнених піцерій в Джонсон-Сіті, штат Теннессі, закрив їх у середині березня не через те, що вони були порожні, а через те, що вони були переповнені. Постійні клієнти не дотримувались необхідних дистанцій. Тому, заради їхньої ж безпеки, власник відправив їх геть. Це ж зробив він із працівниками. «Якщо я почуваюсь некомфортно у моєму власному приміщенні, то як я можу просити моїх працівників приходити сюди?»

Через добу ресторани поруч закрилися з цієї ж причини, по-особливому завдячуючи першому закриттю. «Як би важко це не було, – сказав другий власник, – це і є правильним рішенням». Згідно із  The New York Times, він вважав першого власника свого роду каталізатором чи мультиплікатором сили, що робить його власне рішення набагато простішим.

Виникає питання, у якому напрямку діяти. Дослідження підтверджують: чим ближче до дому, тим краще, адже саме тут ми маємо найшвидший, найбільш  інформативний та найзначніший вплив.

Медсестри інтенсивної терапії можуть посилити безпеку пацієнтів на своїх поверхах; продуктові магазини можуть забезпечити безпечну продукцію на своїх прилавках; автокомпанії можуть збирати життєво-рятувальні респіратори на своїх заводах.

Ще одним висновком є те, що завжди є потреба діяти, навіть тоді, коли інші спершу цього не роблять, як у Джонсон-Сіті. У потрібний час наші сусіди та колеги можуть, наприклад, доглядати за хворою дитиною чи ізольованими батьками. Тому швидке ухвалення рішень може бути особливо важливим, незалежно від нашого статусу чи обов’язків, оскільки ранні приклади, незалежно від рівня, можуть допомогти надихнути інших на кожному з цих рівнів до наступних кроків.

Адже сотні волонтерів, у тому числі ті, хто вижив у авіакатастрофі у Андах у 1972 році (ілюстровано у книзі та фільмі Alive), у 2010 році вирушили у північну пустелю Чилі, щоб допомогти врятувати 33 шахтарів, що застрягли у пастці на півмилі вглиб. А деякі з них, у свою чергу, поїхали в Північний Таїланд у 2018 році, щоб допомогти вивести футбольну команду з віддаленої, наповненої водою печери.

Особистий чек-ліст

Нижче наведений особистий чек-ліст щодо розвитку власних лідерських якостей, незалежно від вашого чину чи ролі в житті, бо нам усім це потрібно:

• Я можу допомогти запобігти поширенню коронавірусу у власному районі (околиці) чи на робочому місці, якщо діятиму зараз.
• Ось тут, як я бачу, є короткий список моїх дій, які, найімовірніше, допоможуть найбільше.
• Переконаємося, що ніщо в моєму списку не може погіршити здоров’я чи безпеку людей навколо.
• Я сьогодні зроблю принаймні одну із цих дій.

Більшість із нас не повністю (чи формально) не відповідають за багато речей, але якщо ми можемо змінити ситуацію — саме зараз настав час зробити крок вперед і зробити його близько до дому. У спокійні часи ми можемо більше покластися на нашого керівника чи інших людей, щоб зробити щось, але зараз цього уже недостатньо.

Це твій момент, щоб бути лідером. Ми усі за це відповідальні!

Knowledge@Wharton – онлайн-журнал Школи Вортон (The Wharton School) Пенсильванського університету, тематикою якого є аналіз бізнес-трендів, інтерв’ю з лідерами індустрій та компаній, дослідження у сфері економіки та підприємництва.

Львівська бізнес-школа УКУ володіє ексклюзивним правом на переклад і публікацію матеріалів Knowledge@Wharton. Копіювання публікації або її частини заборонене!