Лідер як агент змін у роздробленому світі – Дін Вільямс, Harvard Kennedy School

Дана стаття перекладена з англійської мови Центром лідерства УКУ. Задля дотримання принципів академічної доброчесності просимо посилатись на наш сайт як першоджерело перекладу українською.

ПРО АВТОРА

Дін Вільямс впродовж двадцяти років викладав у Гарварді та працював директором програми Global Change Agent в школі Кеннеді Гарвардського університету.

Нещодавно він залишив викладацьку роботу і тепер є президентом міжнародної дослідницької та консультативної групи The Leaders Compass. Він співпрацює з компаніями, урядами, університетами та громадськими організаціями з усього світу з питань побудови лідерського потенціалу для вирішення адаптаційних викликів та сприяння змінам.

Він є автором книг «Справжнє лідерство: допомога людям та організаціям у протистоянні найскладнішим проблемам» (Real Leadership: Helping people and organizations face their toughest challenges) та “Лідерство у роздробленому світі: як перетинати кордони, будувати мости та сприяти змінам» (Leadership for a Fractured World: How to cross boundaries, build bridges and lead change).

Його веб-сайт і блог можна знайти на www.LeadersCompass.com

……………………………………………………
Анотація

Лідери – агенти змін необхідні для мобілізації людей та ресурсів для вирішення різноманітних і складних проблем, з якими зіштовхуються сьогодні громади та організації. Багато наших проблем є взаємозалежними проблемами, тобто вони є спільними для численних груп і не можуть бути вирішені однією групою, яка діє самостійно. Перешкодою для вирішення взаємозалежних проблем є племінний імпульс, тенденція залишатися в межах однієї групи. Агенти змін долають кордони, будують мости і сприяють змінам. Вони здійснюють керівництво маючи формальні повноваження чи без них і розвивають сильні партнерські мережі. Вони діють мужньо, кидаючи виклик груповій самовпевненості, використовують силу різноманітності і стимулюють творче вирішення проблем. Цей процес має свої небезпеки, тому для досягнення успіху агенти змін повинні розвивати певні навички та здібності.

Вступ

Цей світ божевільний та складний, наповнений несподіванками, непевністю, небезпекою, розділеністю та безліччю можливостей. Хоча надзвичайні технологічні нововведення за останні тридцять років з’єднали нас незнаними раніше шляхами, через що світ став здаватись меншим, існують всілякі бар’єри, кордони і розколи, які розділяють групи і роблять вирішення проблем пов’язаних з нашими найважливішими завданнями надзвичайно важким. Справді, так багато проблем, з якими ми зіштовхуємось сьогодні – чи то в бізнесі, чи в управлінні, або в наших місцевих громадах – є взаємозалежними викликами, які вимагають залучення численних груп і значної креативності, якщо їх потрібно довести до стадії вирішення.

Те, що додає труднощів при вирішенні ситуацій та досягнення стабільного прогресу через творче вирішення проблем – це те, що я називаю племінним імпульсом – намагання груп сховатися за кордонами цих груп і вагатись або навіть відмовляються перетинати ці кордони та співпрацювати з іншими задля вирішення спільних проблем.

Ця тенденція може також змусити групу перебільшувати свої власні чесноти, водночас применшуючи чесноти інших груп, тим самим спричиняючи чи увіковічнюючи тріщини, перешкоджаючи зусиллям будувати мости і створюючи виснажливі конфлікти.

Ви можете побачити як діє цей племінний імпульс як в межах націй так і між народами. Ви також можете бачити це в компаніях і бюрократичних установах, які мають жорсткі «структури» – частини та підрозділи, коли люди уникають працювати з іншими групами, приховують життєво важливу інформацію, відмовляються від партнерства і навіть навмисно саботують ініціативи інших.

Племінний імпульс – це не завжди погано. Він має багато чудових аспектів, адже сприяє розвитку спільноти, ідентичності та почуттю приналежності. Він стає контрпродуктивним, коли заохочує до парафіяльності в думках і діях, що може проявлятися в культурній пихатості, відсутності зацікавленості і мисленні на кшталт «ми проти них».

Для компаній або урядів негативні наслідки можуть бути значними, оскільки культура стає посередньою, групи розділеними, проблем намагаються уникнути, креативності бракує і інституції не здатні виконувати свої обіцянки. Враховуючи складність і вимоги сьогоднішнього світу, нам потрібне нове уявлення про лідерство, оскільки домінантний погляд на нього має ряд недоліків. Він є продуктом племінного імпульсу і сприяє тому, що я називаю лідерством великої людини. Лідерство  великої людини зосереджується на домінантній авторитетній постаті, яка використовує  популярність  і домінування, щоб орієнтувати людей, керувати їхніми справами, вирішувати їхні проблеми і приносити процвітання групі. У відносно стабільному, впорядкованому, передбачуваному світі цей підхід може спрацювати, але він не працює у дуже взаємозалежному, непередбачуваному і глобалізованому світі, де проблеми є безладними, шлях вперед  невизначеним, а динаміка влади перебуває у постійному русі. Більше того, лідерство великої людини може легко призвести до появи імітації лідерства – залежності від однієї людини, яка здатна показати дорогу, але ця людина робить серйозні помилки, які змушують людей працювати над хибними проблемами або вести діяльність,  яка не приносить великої користі.

Сьогодні нам не потрібен єдиний лідер, а декілька лідерів. Нам потрібні люди, які є не лише авторитетними особами, здатними  взяти на себе ініціативу, висловити занепокоєння і допомогти в мобілізації людей і ресурсів. Нам потрібні чоловіки і жінки, які можуть усвідомити  цінність племінного імпульсу, але  водночас  можуть вийти за межі племінного імпульсу, коли це необхідно, і активізувати залучення декількох груп для вирішення складних  взаємозалежних проблем, які перешкоджають нашому колективному прогресу. Нам потрібно те, що я називаю лідерами – агентами змін.

Лідер-агент змін допомагає людям сміливо дивитись в очі реальності  і розуміти, що відбувається навколо них.

Для того, щоб будь-яка група, громада або бізнес досягли прогресу та успіху, необхідно зважати на певні реалії, а не уникати  їх, і реагувати на ці реалії потрібно відповідно. Дивитись в обличчя реальності  людям нелегко, особливо коли вона  становить для них загрозу або є доволі складною. Як особистості, і як культурні племена, ми маємо всілякі захисні механізми, щоб дистанціюватися від особистої відповідальності за сприйняття реальності і вирішення спільних проблем. Люди схильні тяжіти до простого і безпечного – як з точки зору окреслення  проблем, так і їх  вирішення. Ми покладаємо  провину на інших; ми виправдовуємо наші дії виходячи з  культурних причин; ми маніпулюємо даними, щоб зробити їх більш прийнятними; і ми маємо конкурентні пріоритети, які змушують нас ігнорувати або применшувати деякі проблеми за рахунок інших. Але ми ігноруємо або спотворюємо реальність ціною нашої власної безпеки.

Агент змін  повинен стрясти з людей їхнє самозаспокоєння і допомогти їм зіткнутися з реальністю, адже там є ситуація, яку необхідно вирішити, небезпека на горизонті, або ж є надзвичайна можливість, але необхідні зміни, щоб отримати змогу скористатися цією можливістю.

Але іноді реальність є безладною і складною. Наприклад, глобалізація породжує багато проблем, для яких ми намагаємося сформулювати чітку природу виклику, а тому маємо мало уявлення про те, яким має бути рішення,  які стратегії треба обирати, або на які  жертви потрібно йти, щоб знайти  вирішення цієї проблеми. Занадто часто, коли йдеться про складність,  на лідерів чинять значний тиск, змушуючи їх вибрати рішення, яке дасть змогу  швидко все  виправити або зірвати «плоди, що низько висять»,  через що  реальні проблеми продовжують гнити, а їх вирішення  перекладають на когось іншого.

Коли проблеми тяжкі або складність є неймовірною, а реальність нелегко визначити, агент змін стимулює  процес вивчення – процес діагностики та виявлення. Це допомагає людям зрозуміти, що відбувається навколо них через діалог та експерименти, і з’ясувати, що потрібно зробити  для успішного реагування. Якщо це системна проблема або така, що вимагає від  людей змінити свої звички, цінності або пріоритети, агент змін запускає  процес адаптивної зміни – стабільний процес спонукання людей ставити під сумнів основні припущення та переглядати пріоритети.

Агент змін долає кордони

Вирішуючи взаємозалежні виклики, які  стосуються  кількох груп,  агент змін не вагаючись  перетинає межі, щоб залучити і мобілізувати різні фракції для вирішення проблем і креативної праці.

В  нашому житті є величезна кількість меж. Вони включають  кланові, національні, культурні, географічні, релігійні, вікові, статеві, класові, професійні, мовні та організаційні межі. Хоча межі розділяють групи, вони відіграють життєво важливу функцію для виживання. Не дарма ще з початку часів ми встановили межі, щоб забезпечити нам порядок, організацію, захист, спільноту і сутність. Проте, хоча межі є  продуктивними за своїм  призначенням, вони також можуть бути перешкодою, особливо при вирішенні складних проблем.

Межа може бути формою обмеження, але вона також може бути переднім краєм. Як передній край, вона створює захоплюючі можливості для дослідження, навчання, розширення та творчого вирішення проблем. Агент змін повинен бути готовий піти до переднього краю  і перетнути кордон, щоб дізнатися про природу і масштаби проблеми і визначити, кого потрібно залучити для роботи над змінами. Звичайно, люди перетинали кордони з самого початку свого існування, але зазвичай з метою експлуатації,  туризму або безпосередньо для битви. Перетин кордонів для роботи агента змін – це питання побудови відносин, партнерства та сприяння співпраці для досягнення взаємовигідних результатів.

Однак перетин кордонів є складним завданням з багатьох причин. Це вимагає виходу з зони комфорту і переходу на незнайому, а іноді й непривітну територію, де людина сприймається як «інша». Це вимагає призупинення рішень і культивування відносин шляхом терпіння та вибудови довіри. Потрібно впоратись з побоюваннями, які стоять перед “охоронцями кордону”, які є формальними та неформальними авторитетними особами і які прагнуть зберегти статус-кво для свого племені. Це також вимагає управління страхами і занепокоєннями вашої власної фракції, які можуть вважати, що ви марнуєте час або навіть зраджуєте їх або ж не відстоюєте їх інтереси.

Лідер-агент змін використовує силу різноманітності

З перетином кордонів пов’язана роль інтегратора. Агент змін усвідомлює, що не можливо вирішити складну проблему з однієї точки зору, для цього потрібно об’єднати кілька точок зору. Наприклад, у контексті університету ви маєте неймовірний досвід з різних предметів, таких як економіка, бізнес, державна політика, антропологія, медицина тощо. Знання в університеті стосуються їх глибини у певній галузі, проте їм бракує широти. Щоб досягти широти, ви повинні взаємодіяти з декількома дисциплінами і досліджувати проблеми з різних кутів. Ця здатність людської взаємодії не приходить легко через племінний імпульс, який утримує нас в певній перспективі, сукупності уявлень і відданості групі.

Враховуючи силу племінного імпульсу, це надзвичайно складний виклик для лідера, який полягає в залученні різноманітних груп до вирішення проблем і творчої роботи, а також в правильному спрямуванні енергії та гарячкуватості, які неминучі при зіткненні різних думок і цінностей. При створенні нових ідей та інноваційних рішень неминуче виникне напруга між групами, навіть конфлікт, з яким потрібно впоратись. Агент змін визнає, що іскри та запал, пов’язані з залученням різних людей та перспектив, є важливими компонентами творчого процесу. Проте, завдання агента змін полягає в тому, щоб знайти правильне поєднання людей, які допомагають іншим людям і втримувати цей творчий запал на рівні толерантності достатньо довго, щоб з’явилося рішення.

Лідер-агент змін допомагає людям потрапити на незвідану територію, керуючись духом пригод

Іншим аспектом роботи лідерів-агентів змін на кордонах є допомога групі вийти за межі цих кордонів і розпочати пригоду з втілення змін або творчого вирішення проблем. Вихід за межі означає перехід за межі своїх кордонів у велике і невідоме з метою знайдення нового рішення або критичної адаптації. За своєю суттю, це виклик, який вимагає робити те, чого ніколи раніше не робилося.

Вихід за межі необхідний, коли група застрягла, вичерпала свій репертуар рішень і проблема здається непереборною. Потрібно щось винаходити, щоб досягти прогресу. З’являється відчуття, що існує величезна перспектива або рішення “там”, але люди повинні прагнути вийти на незвідану територію, щоб знайти її. Робота лідера полягає в тому, щоб сприяти процесу змін або вирішенню проблем шляхом суворих експериментів і сміливих досліджень. Впродовж цього процесу важливо втримати людей , коли вони відчувають біль незнання, неминучі невдачі і постійні сумніви і розчарування, аж доки не будуть зроблені відкриття, не з’являться рішення, не відбудуться інновації і доки зміни не стануть стійкими.

Лідер-агент змін порушує культурний дрейф і кидає виклик груповим марновірствам

Іноді доводиться кидати виклик вашій власній групі – її потрібно струснути – тому що люди стали обмеженими, парафіяльними, зарозумілими або прив’язаними до практик і переконань, які є неадаптивними або недосконалими, недостатніми і контрпродуктивними. Ці практики і переконання підкріплені культурним дрейфом – виразним і само собою зрозумілим способом мислення, поведінки і вирішення проблем. У свою чергу, дрейф підкріплюється набором міфів, цінностей і припущень про світ. Члени групи по суті дрейфують у своїй культурній річці, надто не замислюючись про наслідки своїх дій і вибору. Культурний дрейф забезпечує набір процесів і процедур для вирішення рутинних проблем і вирішення передбачуваних проблем. Крім того, ідентичність людини підкріплюється таким дрейфом. Дрейф слугує цінній і корисній меті в більшості контекстів, проте інколи потрібно перервати і модифікувати певні аспекти дрейфу, якщо група хоче досягти прогресу.

Агент змін забезпечує лідерство, щоб перервати цей дрейф, щоб змусити людей подумати про наслідки своїх дій і розпочати процес модифікацій та зміни. Іноді цей процес вимагає кинути виклик переконанням, які вже настільки глибоко вкорінились, що перетворились на марновірство. Марновірство – це те, що вважається істинним, але насправді не є таким, проте воно визначає те, як люди поводяться. Всі групи мають свої марновірства, чи то банки на Уолл-стріт чи віддалені племена на Амазонці. Більшість міфів і марновірств не є шкідливими, але коли вони негативно впливають на вирішення групових проблем, необхідно переглянути припущення, що лежать в основі цих переконань.

Звісно, переривати дрейф потрібно чутливо та обережно. Агент змін повинен розуміти, що групова культура є водночас і перешкодою, і засобом, що сприяє роботі задля досягнення змін. Таким чином, агент змін прагне використати позитивні аспекти культури, кидаючи виклик міфам і марновірствам, які стали перешкодами. Оскільки дехто з людей сприймає переривання дрейфу як неповагу, потрібні партнери, які можуть допомогти групі спрямувати свою увагу на виклик, який перед ними стоїть, а не на агента змін, і з’ясувати, які конкретні переконання або практики потрібно модифікувати або навіть відкинути. Агент змін часто проходить через тонку грань, водночас кидаючи виклик груповій культурі і захищаючи цю групову культуру. Бути достатньо мудрим, щоб розпізнати, що є доречним у даному контексті – це важливий потенціал, який необхідно розвивати.

Агенти змін як будівничий мостів

Іноді, коли групи є загадкою одна для одної або перебувають в постійному конфліктному стані, завданням агента змін є стимулювання процесу будівництва мостів. Це вимагає об’єднання розколотих або розділених груп, загоєння ран і сприяння процесу перспективної віддачі та перспективного отримання з метою розвитку розуміння, сприйняття та здорових відносин, які сприяють співпраці та спільному творенню.

Роботи з будівництва мостів є складними, оскільки часто виникає цілий ряд емоцій у поєднанні з різним трактуванням подій та інтерпретаціями того, хто винен, що ускладнює розуміння того, що потрібно зробити для здійснення позитивних кроків вперед. Потрібно працювати не лише в розпал конфлікту, але й для запобігання конфлікту. Коли групи розходяться і відмовляються розмовляти одна з одною, потрібно починати роботу з будівництва мостів. Крім того, потрібно працювати над будівництвом мостів після конфлікту, щоб допомогти групам відпустити свій біль і гіркоту, перетнути міст і рухатися далі.

Будівництво мостів також стосується груп, які відрізняються з точки зору цінностей і трактуванням речей, і в силу своїх відмінностей вони не бачать багато підстав для об’єднання та партнерства з іншими для вирішення спільних проблем. Ці групи є загадкою одна для одної, і якщо вони й надалі залишатимуться загадкою, то кожен піде у власному напрямку, і потенціал для непорозумінь і конфліктів існуватиме постійно.

Робота з будівництва мостів може бути складною, оскільки ситуація може виявитись примхливою, нестабільною і потенційно вибуховою. Але для лідерів ця робота є критично важливою і повинна проводитися з терпінням і мудрістю. Вона вимагає допомогти групам зрозуміти священні цінності одна одної і знайти зв’язки та платформи, які можуть використовуватися для сприяння діалогу та обміну планами на майбутнє . Коли непорозуміння або загадка зберігаються, агент змін грає роль прикордонного агента, допомагаючи групам рухатися до своїх кордонів або навіть перетинати свої межі для неформальних зустрічей з іншими.

Тих, хто вдає з себе лідерів, є достатньо – це люди, які роблять фрагментарні коментарі та перешкоджають ініціативам з будівництва мостів. Зміни говорять інклюзивною, а не ексклюзивною мовою чи мовою що роз’єднує. Коли люди говорять фрагментарно чи племінною мовою, яка применшує інші групи, агент зміни швидко реагує на це. Не потрібно багато часу щоб спричинити битви між групами, проте потрібно докласти значних зусиль щоб побудувати мости.

Агент змін ставиться до роботи лідера як художник

Ніхто не є настільки розумним, настільки тямущим, або ж настільки освіченими, щоб знати, як досягти успіху в цьому божевільному, складному і мінливому світі. Хоча ми шукаємо “видатних чоловіків” або “видатних жінок”, які повинні стати нашими лідерами, ці видатні лідери є недосяжними, і тому нам потрібні агенти змін – чоловіки і жінки, які можуть підійти до роботи над змінами з мисленням художника. Художник має добру уяву, часто експериментує, імпровізує і прагне принести щось нове в наше існування. Велике мистецтво змушує людей думати – а це призводить до вдумливого розмірковування над станом людини та її можливостями.

Більш як 200 років тому, під час Французької революції, проникливий філософ Фрідрих Шиллер, який особисто спостерігав за революцією, написав: «Великий момент знайшов маленьких людей». Він мав на увазі, що багато хто з агентів революції були або технократами, або бюрократами чи автократами без особливої уяви. Звісно, у них були ідеї, але вони були жорстко і дуже сильно прив’язані до своїх позицій та ідей, і не могли сприймати процес змін як художнє підприємство, яке вимагало численних рівнів експериментів, досліджень , активного залучення і уявлень різноманітних фракцій суспільства. Справжнім завданням лідерів було виявити, що саме потрібно шанувати і зберігати в інституціях, цінностях і практиці суспільства і які нові всебічні прагнення потрібні, щоб об’єднати роздроблену і травмовану країну. Такі банальні речі як свобода і рівність, мало що означають, якщо їх не можна уявити як реальність, пов’язану з цінностями і прагненнями звичайних людей.

Агенти змін є далекоглядними, але вони також є прагматиками. Як художники, вони проводять експерименти, щоб виявити, що працює, а що ні. Вони експериментують з різними поєднаннями людей для вирішення проблем. Вони експериментують з різними способами формулювання викликів. І вони експериментують з новими різними формами втручання, щоб отримати і підтримувати увагу. Багато з їхніх експериментів не принесуть результатів або навіть виявляться невдалими, а отже допомогти людям вчитися на невдачах – це важливий навик для лідера. Для художника і агента змін невдача – це провал, який може виявити які знання необхідні для прориву. Для агента змін, невдача дозволяє виявити те, чого ви не знаєте і чого бракує у вашому мисленні, потенціалі і політиці.

Лідер – агент змін здатен продуктивно впоратись з опором

Незалежно від того, чи починає агент змін повний фронтальний штурм, який вимагає глибоких системних змін чи керує додатковим адаптивним процесом, завжди слід передбачити опір. Прояв опору часто відбувається у формі апатії, саботажу або нападів на агента змін. Агент зміни повинен прагнути зрозуміти: «Яку загрозу я чи ця зміна несуть цим людям?» Якщо ця загроза суттєва, потрібно бути готовим до значного опору і опозиції і бути громовідводом, який проводить через себе тривоги, розчарування людей, і навіть гнів. Тому, як громовідвід, агент змін повинен мати певні принципи для відволікання «липкої» уваги від своєї особистості на поточні питання і завдання, а також для управління динамікою опору.

По-перше, важливо, щоб агент зміни не сприймав опір як щось особисте, а переходив у діагностичний режим, щоб оцінити характер опору. Люди можуть опиратись не змінам, а тим жертвам, які вони повинні принести, щоб продовжити зміни. Таким чином, завдання лідера може полягати у прояві співчуття та допомозі людям пережити необхідні втрати протягом певного періоду часу.

Крім того, те, що люди чинять опір, ще не означає, що вони не віддані своїй справі, або є шаленими противниками. Занадто часто недосконалі лідери демонізують опонентів, зображаючи їх як ворогів змін. Після 11 вересня, у Сполучених Штатах Америки, ми чули заяви «Ви або за нас або проти нас». Такий спосіб представлення проблеми лише розділяє і не робить достатньо для того, щоб залучити нерішучі фракції. Іноді люди чинять опір з поважних причин і тому агент змін не може дозволити собі бути зарозумілим або впертим щодо свого підходу, але повинен бути відкритим для вливання інших. Такі вливання можуть допомогти зробити зміни більш прийнятними і визначити, чи потрібна корекція на середині шляху.

Важливо також не обтяжувати людей занадто великою реальністю або занадто великими змінами – люди можуть збунтуватись або втекти. Справді, агент змін повинен очікувати, що коли мова йде про справді новаторські проекти спочатку мало хто буде підтримувати їх у великому стрибку вперед. Необхідно очікувати небажання змінюватися, незалежно від того, наскільки ясною є логіка агента змін або пристрасть його викладу. Потрібно час, щоб люди, які звикли до певного статусу-кво оцінили логіку і пристрасть.

Звісно, іноді, враховуючи відчуття терміновості та небезпек на горизонті, проблема може полягати в прискоренні процесу змін шляхом запуску повномасштабного штурму, діючи на різних фронтах, ламаючи багато кордонів, і перевантажуючи людей програмами, моральними аргументами, кампаніями і навіть загрозами для того, щоб змусити людей змінити свій шлях і трансформувати систему. Це стратегія з високим рівнем ризику і мало хто з лідерів робить це добре без значного опору та втрат. Вона може працювати тільки тоді, коли існує належна підготовка, активне залучення різноманітних фракцій, і коли лідери готові спуститись на землю і уважно вислухати страхи і побоювання тих, на кого вплинуть ці зміни. Коли цей процес поєднується з підтримкою на всіх рівнях, що допомагає людям впоратися з їхніми втратами, розвивати нові можливості та вносити корективи в практики та пріоритети, шанси на успіх значно збільшуються.

Агент зміни веде вперед з рішучістю і пристрастю

Агент змін керується глибокою суттю мети, яка допомагає йому кинути якір в самому серці бурі, яка може зародитись, або коли він стає громовідводом, який приймає на себе тривогу групи. Мета, у контексті лідерства, – це більше, ніж просто гарна ідея чи намір; це глибоке зобов’язання вирішувати проблему, вносити зміни або сприяти покращенню компанії, спільноти або планети. Це визнання того, що щось поставлено на карту для групи, і якщо зміна не відбудеться, це призведе до втрат або невикористання можливостей.

Суть мети орієнтує агента змін і тих, з ким вони працюють, коли ті відчувають здивування, почуваються розгубленими або спантеличеними, коли вони перетинають кордони і прагнуть орієнтуватися в туманній місцевості змін. Коли виклик є надзвичайним, атаки регулярними, а успіх малопомітним , цілком природною реакцією є «А навіщо перейматись?». Зв’язок з суттю мети може допомогти забезпечити те, щоб внутрішнє полум’я надії та можливостей не згасло. Мета може дати вам достатньо енергії, щоб продовжувати навіть тоді, коли відчуваєте, що починаєте ходити по колу, просуваючись вперед занадто повільно, і успіх ледь помітний.
Мета повинна бути надихаючою. Прагнення – це сильне бажання змінити ситуацію, вирішити проблему або принести щось нове в існування. Це виклик, який вимагає сміливості. Сміливість – це психологічна диспозиція, яка спонукає до сміливих, креативних і рішучих дій, навіть великих ризиків, а не закликає нічого не робити, відступати або втікати. Ми не можемо перейняти на себе ризик агента змін – так само, як альпініст не може прийняти на себе небезпеку від сходження на гору Еверест. Сходження на Еверест є за своєю природою ризикованою справою, від початку до кінця, і це також стосується багатьох ініціатив щодо змін – ви не можете гарантувати успіх. Звісно, ризики можуть переважати переваги, які можливо отримати від змін; тому агент змін повинен бути відповідальним та зважувати наслідки з усіх боків.

Переконливе відчуття мети проявляється у формі пристрасті. Письменник Е.М. Форстер сказав: “Одна людина з пристрастю краще, ніж сорок людей просто зацікавлених”. Пристрасть – це те, що оживляє і наповнює енергією сутність мети. Пристрасть – це те, що живить емоції, які приводять в рух дію. Це паливо, яке підтримує прагнення людей. Без пристрасті робота стає одноманітною, навіть нудною, отже існує небезпека перетворитися на звичайного чиновника чи адміністратора, який працює просто щоб працювати, без жодної креативності , енергії або додаткових зусиль. З пристрастю запалюються вищі настрої та цінності, які дають підстави для прагнення до змін, обґрунтування боротьби з перешкодами та випробуваннями, які супроводжують цей процес, і створюють потужний настрій та енергію, що привертають увагу інших і викликають їхню підтримку.

Агент змін мислить глобально

Агенти змін прагнуть бути глобальними у мисленні та практиці. Вони не можуть просто представляти своє плем’я або клан чи виступати за порядок денний, який принесе вигоду лише їх групі. Це не означає, що вони не повинні звеличувати або боротися за інтереси своєї громади, це означає, що вони намагаються зрозуміти інші групи та їх занепокоєння, їх прагнення та трактування подій.

Глобальне мислення заохочує до глобальної обробки інформації. Глобальна обробка відрізняється від локальної обробки. При глобальній обробці можна відійти назад і дистанціюватись від проблеми, щоб побачити цю проблему в більшому системному контексті, як, наприклад, за допомогою ширококутного зум-об’єктива. Коли ви відходите назад і бачите ширшу перспективу, ви помічаєте такі речі, які стосуються проблеми і системи, які ви не можете побачити, коли перебуваєте надто близько. Ви можете бачити сили і течії, які формують проблему. Ви можете бачити групи, які борються з проблемою або активно її уникають, і зрозуміти суть їхньої поведінки. Цей потенціал допомагає агенту змін сформулювати виклик або переформатувати особливості виклику, побачити можливості для дій та потенційних партнерів, а також генерувати більш креативні та ефективні стратегії для просування вперед.

Глобальне мислення також сприяє виникненню глобальних чеснот. Люди схильні сприймати чесноти свого племені – ці чесноти можуть бути благородними, але деякі можуть бути неадаптивними та розбіжними. Глобальне мислення сприяє мисленню вищого порядку, в якому можна побачити спільні риси інших, є чутливим до потреб інших і прагне до взаємовигідних рішень. Він прагне спочатку зрозуміти. Звичайно, в силу того, що він є людиною, агенти змін в багатьох аспектах залишатимуться представниками свого племені – їм теж потрібна громада і вони є продуктом своїх відповідних громад, але вони можуть виходити за межі племінної лояльності, коли це необхідно, і навіть кидати виклик своєму племені, коли цього вимагає ситуація.

Глобальне мислення дозволяє агенту змін бути менш жорстким і більш багатовимірним за стилем і підходом. Це важливо, оскільки різні виклики в різних контекстах вимагають різних форм втручання. За допомогою такого гнучкого менталітету можна побачити цілий ряд ресурсів і творчо використовувати ці ресурси для сприяння змінам. Також можна розвивати мережу транскордонних партнерів з різних верств та з різним досвідом, щоб підтримати роботу з проведення змін.

Висновок

Нам потрібні агенти змін у всіх сферах людської діяльності. Взаємозалежні проблеми та безладні адаптивні виклики є численними, і тому можливості для лідерів-агентів змін також є численними. Зараз влада є більш розподіленою і розбавленою, ніж коли-небудь раніше, з відходом від окремих видатних авторитетів до численних гравців на всіх рівнях суспільства, громади та організації. Це гарна новина для тих, хто хоче бути агентом змін, оскільки не потрібно покладатися на позиційний авторитет, щоб зробити свій внесок. Кожен може втрутитися в соціальну систему і зробити свій внесок у справу вирішення проблем і сприяння змінам. Кожен має певну силу, навіть якщо це не більше, ніж сила встати або сісти або сказати “так, я згоден” або “ні, я не згоден”. Ті, у кого багато сили, здатні генерувати значну реакцію, а ті, у кого сил мало, генерують малу реакцію і ця мала реакція може в свою чергу створити ланцюгову реакцію. Ключовим для будь-якого агента змін є творче, мужнє, стратегічне і мудре використання сили кожної людини, незалежно від того, наскільки вона обмежена.

Чи може одна людина робити все, представлене мною в цій роботі? Ні, але певну частину вона може зробити, і ймовірно, може робити все, але з різним рівнем майстерності та ефективності. Вони можуть зосередитись на великих проблемах чи на малих проблемах. Можуть вести вперед і можуть підштовхувати ззаду. Моменти лідерства – складні ситуації – виникають щодня, і агент змін повинен бути готовий втрутитися, прислухатись і зробити все щоб їх голос почули. Проте мудрий агент змін не веде вперед самотужки , а розвиває мережу агентів змін, які заохочують, допомагають і підтримують один одного.

Одне можна сказати напевно, враховуючи складні часи, в які ми живемо, підготовка та практика лідерів-агентів змін є критично важливою. Саме вона здатна дати можливість обирати між посередністю і досконалістю, успіхом та невдачею, зростанням та занепадом, життям та смертю. Справді, майбутнє добробуту нашої планети залежить від якості лідерів, яких ми всі разом створюємо.

 

ЛІДЕРСТВО ВИЗНАЧНОЇ ЛЮДИНИ	ЛІДЕРСТВО АГЕНТА ЗМІН
ЛІДЕР ЯК АВТОРИТЕТНА ОСОБА • Залежить від позиційної сили та авторитету, щоб виконувати завдання	ЛІДЕР ЯК ПРОВІДНИК ЗМІН • Провідник змін є художником Не залежить від фомальної сили, але від сили відваги, уяви, здатності експериментувати та досліджувати в ім’я благородної мети
ПОПУЛЯНІСТЬ – “Дивіться на мене” • Увага зосереджена на авторитетній особі	МЕНЕДЖЕР УВАГИ –“Погляньте на проблему” • Увага зосереджена на взаємопов’язаній проблемі і на реальності, якої люди намагаються уникати
ДОМІНУВАННЯ – “Слухайте мене, якщо хочете просуватись вперед” • Проблеми вирішуються технічно чи бюрократично і рішення залежать від авторитетної особи та її здатності змусити інших робити те, що вона хоче	АДАПТИВНЕ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ– “З’ясуйте свій шлях до погресу” • Вирішення проблем і зміни стосуються ізних груп та їх здатності швидко вчитись один в одного, творити і здійснювати фундаментальні адаптації цінностей, звичок, практик та пріоритетів.
ЛІДЕР ЯК ОХОРОНЕЦЬ КОРДОНУ • Проблеми існують в межах кордонів і завдання авторитетної особи полягає в керуванні цими кордонами і визначенні тих, хто в середині, а хто за їх межами. • Невдач потрібно уникати, а тих, зазнає невдач – карають	ПЕРЕТИН, РУЙНУВАННЯ ТА ПОДОЛАННЯ КОРДОНІВ • Проблеми не знають кордонів. Провідники змін перетинають кордони ( з’єднують групи), руйнують кордони ( ламають усталені структури та неадаптивні практики) і допомагають групам долати кордони ( розпочати подорож до відкриттів, інновацій та змін). • Невдачі виявляють, чого саме бракує. Їх використовують з метою аналізу, який представляє собою можливість дізнатись, що потрібно для прориву.
ПЛЕМІНІЗАЦІЯ –“Йдіть за мною, я просуватиму ваші інтереси” Акцент робиться на просуванні інтересів групи , навіть за рахунок інших. Відданість та зобов’язання стосуються виключно племені.	СПРИЯТИ СПІЛЬНОМУ ДОБРУ – “З’ясуйте, що прогрес означає для всіх” Акцент на залученні численних групп для генерування спільного прогресу, який додається до спільних цінностей. Питання “Що поставлене на карту, якщо ми не вирішимо цю проблему чи не зробимо зміни?” є головним

 

Dr. Dean Williams
Email: Dean@leaderscompass.com
Website and blog: www.LeadersCompass.com