Шлях до справжньої трансформації

Уривок перекладено з англійської. Оригінал McKinsey&Company.

Щоб забезпечити довготривалу зміну, компаніям слід вжити заходів, які водночас і збільшать продуктивність, і надихнуть людей.

Harry Robinson, старший партнер у McKinsey & Company, долучається  до виконавчих директорів, щоб розповісти, що дійсно означає по-справжньому трансформувати організацію.

Бізнес-лідери пишаються тим, що мають можливість змінювати вектор та коригувати шлях у часи кризи та економічних переворотів. Але не існує на землі такого СЕО чи управлінської команди, які б пережили медичні, фінансові та операційні супротиви, що виникли через пандемію коронавірусу. Це екстраординарні часи і неминуче вони вимагають від деяких компаній зануритись у ці виклики шляхом скорочення витрат, зменшення кількості персоналу та призупинення інвестицій, щоб створити резерв готівки.

Але щоб процвітати у Next Normal, компанії повинні імплементувати більш фундаментальні зміни. Це пояснюється тим, що якщо бізнес-моделі та способи мислення не зміняться, то ці витрати виникнуть повторно. Справжня трансформація – та, яка насторожує спосіб, у який функціонує бізнес на найнижчому рівні – є тим, що потрібно у сьогоднішньому невизначеному середовищі. Це єдиний шлях до підвищення фінансових показників, нарощування потужностей та зміни культури у спосіб, який не лише допоможе організаціям перейти через цю глобальну медичну кризу, але й підтримає їх у наступні роки.

Добра новина є у тому, що є компанії, які реалізують таку трансформацію успішно, а бізнес-лідери можуть навчитись від їхніх перемог: «Трансформація – це термін, яким у бізнесі зловживають чи не найчастіше», – каже Harry Robinson. «Але існують і компанії, які переживають справжні трансформації, що створюють відчуття нагальності, стійкості та імпульсу для досягнення матеріальних та тривалих результатів».

Звичайно, що компанія ніколи не розшукуватиме пандемії, щоб каталізувати трансформацію – вважає Robinson. «Але це тут і зараз, і організації, які на повну віддаються трансформації, можуть згладити нерівності на їхню ж користь та вийдуть з кризи»,  –  додає він. «Ці компанії ніколи не дивитимуться назад».

Читайте нижче про ключові елементи трансформації – з капіталом «Т» –  та як прийняття правильних кроків зараз може відплатитися у найближчі роки.

Починайте з великого

Одним із найважливіших індикаторів колосально успішних трансформацій є масштаб охоплення як такий. Величина амбіції повинна бути великим кроком зміни у виконанні. Дослідження, проведене McKinsey, показує, що понад 40% успішної трансформації залежить від ініціатив зростання – не зменшення витрат, звільнення чи інших стратегій скорочення. «Компанії, які правильно реалізують трансформації, мають відповідний менталітет з самого початку» – каже Robinson. «Поступова зміна – це не їхня історія».

Рухайтесь швидко

Якщо говорити про трансформацію, то швидкість – ваш друг. Фактично, як каже Robinson, це одна з найвизначніших характеристик вдалої трансформації. Швидкий, негайний підхід не лише дозволить компанії здобути ранні перемоги (наприклад, ефективніше використання робочого капіталу та швидкі способи розблокування ідей співробітників), а й уможливить її оволодіти витривалістю підкорювати важчі завдання справжньої трансформації. 

Діліться вашою візією

Кожна по-справжньому успішна трансформація повинна розпочатися з CEO переконуючи працівників стимулювати потрібні зміни. Але тим справа не завершується. Щоб відбулись справжні перетворення, працівники мають надихатися чимось величнішим, наприклад способом мислення, який змушує їх повірити у те, що культурна зміна є можливою.

Розширюйте прагнення

Встановлення амбіційного тону з вершин, на думку Harry Robinson, дозволяє СЕО надихати людей виходити за межі того, що вони вважали можливим. «Сміливі прагнення до результатів часто призводять до більших результатів» – каже він. Дослідження McKinsey на прикладі 80 велико-масштабних трансформацій показує, що компанії, які здійснили всебічний аналіз «повного потенціалу» і встановили цілі трансформації, які майже вдічі перевищували прибуток, були більш схильними забезпечувати нестандартну повну віддачу до приросту акціонерів. Для цього виду трансформації необхідною є відповідна культура.

Arnoldi, СЕО у Vrio,погоджується. «Я не думаю, що існує лідер, який володіє усіма відповідями, але це наша відповідальність мати певні орієнтири щодо візії та розвивати її з часом, якщо ми збираємося приступити до трансформації, – зазначає вона і додає: це робити є легше, коли наявний спосіб мислення «зростання». Це означає, що ми інвестуємо у наших людей і винагороджуємо прозорість, поміркований ризик, стійкість та колаборацію».

Дослідження показує, що 70% трансформацій зазнають невдач, але розпочинаючи сміливо, діючи швидко, розділяючи візію і розширюючи прагнення, бізнес-лідери можуть змінити цей скрипт. Використання більш цілісного та ширшого підходу до трансформації збільшує шанси того, що організація досягне значного та тривалого удосконалення у майбутньому.