Управління оптимізмом команди

Кризове управління носить для нас похмурий підтекст, адже потреба у ньому завжди настає через складні події, які вимагають невідкладних реакцій і змін. Тому, коли на програмах ми піднімаємо тему оптимізму, спочатку здається, що це буде про щось далеке від реальності. Втім, це не так.
Управління оптимізмом — це пошук балансу між прийняттям та вірою за найскладніших обставин. Для цього ми рекомендуємо як інструмент парадокс Джеймса Бонда Стокдейла — ветерана вʼєтнамської війни.
Під час одного з вильотів 9 вересня 1965 року, винищувач Стокдейла був збитий, військовий катапультувався у маленьке село і потрапив у полон. Там він пробув понад 7 років. Причин здатись було достатньо:

• Стокдейл був найвищим за рангом військово-морським офіцером, який потрапив у цей концтабір;
• вʼязниця Хоа Ло, де його утримували, носила неофіційну сумнозвісну назву «Ханой Хілтон», адже там ігнорувались усі права щодо полонених;
• він регулярно зазнавав тортур та не отримував медичну допомогу.

Натомість, перебуваючи в цих умовах, Стокдейл створив та запровадив кодекс поведінки для увʼязнених, який допомагав підтримувати таємне спілкування та рух опору, через що його внесли до переліку «Банди Алькатрас» — 11 військовополонених американських військових, яких утримували у кайданах та в ізоляції.
Після звільнення з полону Джеймс Бонд Стокдейл отримав Медаль Пошани — найвищу військову нагороду Збройних сил США за виняткову доблесть.
Пізніше Джеймс К. Коллінз, який досліджує історії становлення великих компаній, шукав приклад лідерства під час криз. Він запитав Стокдейла про тих, хто не витримав досвід полону.
« — О, це просто, — відповів Стокдейл, — оптимісти. Це були ті, хто казав «Нас звільнять до Різдва.» І минало Різдво. Тоді вони казали «Нас звільнять до Великодня». Приходив і минав цей день. Тоді вони чекали Дня Подяки, потім — наступного Різдва. І помирали від розбитого серця. Це дуже важливий урок.

Стокдейл вірив, що одного дня він побачить сімʼю. Не знав, за яких умов це буде, не знав коли, але постійно тримався за цей стратегічний намір. Він не ставив жодних дат, щоб не зламатись від розчарування, як інші — і це стало принципом його власної резильєнтності.

Цей принцип так само працює і з командою.

Важливо зрощувати виважений оптимізм — віру в світле майбутнє, яка поєднується з реалістичною оцінкою сьогоднішніх факторів і роботою з ними. Навіть якщо ці обставини дуже складні.

Більше інструментів для роботи лідера в часи криз ви можете знайти на нашому сайті у рубриці «База знань» та на програмах Центру Лідерства УКУ.